La contratación quedó congelada en la mayor parte de las empresas en la actualidad. Los jefes que alguna vez se inquietaron en relación con las guerras de talentos ahora anuncian congelamientos de contrataciones, despidos masivos o reducciones salariales. El derrumbe de los mercados financieros y una economía en rápido deterioro dieron lugar a un retirada a toda marcha.
En algunos nichos de la economía estadounidense, sin embargo, la búsqueda de estrellas sigue teniendo una sorprendente intensidad. En áreas como entretenimiento, capital de riesgo e investigación médica se sigue compitiendo por contratar a las personas adecuadas y dedicarlas a proyectos ganadores. Encontrar la siguiente maravilla puede salvar el día, mientras que quedarse sin personas brillantes es una receta para la extinción.Es por eso que personajes como Michael Moritz, el capitalista de riesgo de Silicon Valley, se encogen de hombros ante el colapso económico y siguen buscando ganadores. “Una crisis puede ser un muy buen momento para construir una empresa”, sostiene. “Los arribistas y los charlatanes desaparecen. Las únicas personas que quieren fundar una compañía en momentos como este son las que tienen la mayor convicción.”
La firma de Moritz, Sequoia Capital, tuvo gran éxito al contribuir a la expansión de Cisco Systems durante una crisis tecnológica a fines de los años 80. Moritz, un ex periodista que se hizo multimillonario respaldando a Yahoo y a Google, no sólo realiza sus búsquedas en los Estados Unidos, sino también en China, India e Israel. “Plantamos nuestra versión del trigo de invierno”, declara.
Sin duda las fanfarronadas no garantizan el éxito. Sin embargo, en terrenos donde las buenas elecciones son cruciales, los ejecutivos afirman que es vital seguir buscando candidatos, no importa qué tan mala sea la situación económica. En distintas entrevistas, siete de esos buscadores de talentos sostienen que el éxito duradero sólo puede llegar de la mano de la incorporación de los mejores a sus equipos.
Las especialidades de esos ejecutivos son diversas y van desde la arquitectura a la biotecnología pasando por la música country. Cuando se les pide que cuenten cuáles son los principios que guían su actividad de reclutamiento, hacen referencia a un pequeño grupo de temas simples y recurrentes, entre ellos apostar a las personas apasionadas en los comienzos de su vida laboral, concentrarse en lo que puede salir bien, ofrecer ventajas que nadie pueda igualar y aprovechar las lecciones de la propia carrera.
Uno de los puntos de partida que prefieren los detectores de talentos es tender redes muy amplias y encontrar candidatos curiosos, que tal vez nunca aparecerían en las pantallas de radar de sus rivales. En Mill Valley, California, la reclutadora de ejecutivos Robin Reed se gana la vida de esa manera.
Empieza por hacer una lista de los cincuenta egresados más prometedores de nueve facultades de ingeniería de los Estados Unidos. Es difícil determinar sus nombres, y aun más establecer en qué están trabajando, pero a Reed le gustan los desafíos. Como todavía no los está buscando para empresas clientes, se dedica a observarlos a medida que avanzan en su carrera laboral. Por lo que dice, ningún otro reclutador hace un trabajo parecido.
A los efectos de ampliar su lista de contactos, Reed está suscrita a 31 diarios, entre ellos Technology Review y publicaciones de nicho como WaterWorld. Se enorgullece de haber asistido al primer festival del Hombre Ardiente en Nevada y a la primera conferencia TED (Tecnología, Entretenimiento, Diseño) en California. Se dedicó a hacer contactos en esos eventos y en muchos otros.
El resultado fue que, con los años, Reed logró detectar gran cantidad de candidatos no obvios y pudo buscar en una larga lista a los efectos de encontrar un gerente de información para Amazon.com, un especialista en seguridad de sitios para eBay y otros 275 candidatos para puestos desde que creó Reed Shay & Company hace casi veinte años.
Con frecuencia los clientes no saben con exactitud lo que quieren en un primer momento, dice. Es por eso que les presenta algunos candidatos y luego ayuda a los clientes a elaborar un perfil más preciso de las habilidades y las características personales más importantes. Una de sus principales preguntas es: “Imagine que ya pasó un año. ¿Cómo sabe que fue una contratación excelente?” A medida que los clientes articulan las respuestas, dice, sus prioridades pueden experimentar cambios muy grandes, casi siempre con resultados positivos.
Otra persona habituada a tender redes muy amplias es Daniel J. Socolow, que dirige el programa de becas de la Fundación MacArthur, que se conoce familiarmente como las “becas para genios”. Cada beca supone 500.000 dólares en un período de cinco años. Se otorgan todos los años en septiembre a unas veinticinco personas.
Entre los últimos favorecidos se encuentran un astrofísico, un tejedor, un saxofonista y un diseñador de iluminación teatral.
Si bien la crisis del mercado bursátil afectó los activos de la fundación, el trabajo relacionado con las becas de este año se desarrolla con normalidad y no hay planes de contracción.
Socolow sostiene que el proyecto es una actividad filantrópica extraordinaria que dista mucho de la búsqueda de talentos para empresas. Los becarios MacArthur no tienen que hacer trabajo alguno para la fundación, dice, y pueden gastar el dinero como mejor les parezca. Aunque la fundación, que tiene sede en Chicago, espera que las becas contribuyan a que los beneficiarios ejerzan una mayor influencia en el mundo, no hay reproche alguno si eso no sucede.
Entidades como la Harvard Business Review analizaron el programa MacArthur en busca de posibles paralelos con las búsquedas empresariales de talentos. Obtener la mayor cantidad de asesoramiento posible es un elemento crucial para el programa MacArthur, que se basa en centenares de nominadores de infinidades de disciplinas para sugerir a los beneficiarios. Los nominadores sólo actúan durante ocho semanas, y luego se los reemplaza a los efectos de recibir ideas nuevas permanentemente.
“Nos planteamos el constante desafío de pensar a la altura de nuestros sueños”, dice Socolow. Cuando el programa MacArthur comenzó, en 1981, muchos de sus primeros elegidos ya eran figuras bien conocidas, como el escritor Robert Penn Warren. Una vez que las becas pasaron a ser reconocidas y codiciadas, los ganadores tendieron a ser mucho más eclécticos y las becas recayeron con frecuencia en campos que de lo contrario no habrían sido objeto de mucha atención.
Para el capitalista de riesgo de Silicon Valley K. Ram Shriram, una de las mejores maneras de encontrar gente adecuada comprende examinar los laboratorios de computación de los profesores de Stanford, donde las ideas de los estudiantes de grado de administración empiezan a tomar forma. Una de esas charlas lo llevó a Google seis años antes de que empezara a cotizar en bolsa en 2004. Su inversión de seis dígitos en Google –se niega a revelar la cifra exacta- generó una de las mayores ganancias de capital riesgo de todos los tiempos: réditos por ventas de 1.150 millones de dólares, según Thomson Reuters. Sigue teniendo acciones de Google por valor de unos 420 millones de dólares.
El consejo que da Shriram a todo el que trate de detectar talentos es apostar a los recién llegados apasionados. “Prefiero la juventud a la experiencia”, dice. “Hace falta una chispa de idealismo, y eso es mucho más probable en el primer o segundo emprendimiento de alguien.” También se entusiasma si se entera de que los padres de un candidato son docentes o académicos, en la convicción de que eso crea chicos con una gran curiosidad.”
“Les atraen los temas interesantes, no resueltos”, señala.
En Nashville, el ejecutivo de música country Scott Borchetta obtuvo el mayor éxito de su carrera al respaldar a la cantante Taylor Swift en 2005, cuando ésta tenía apenas quince años y la mayor parte de la gente de la industria de la música consideraba que no estaba lista para una carrera de solista. A Borchetta le gustaron sus letras transgresoras y pensó que podrían tener buena llegada entre los adolescentes, que por lo general no son grandes fans de la música country.
Algunos cantantes jóvenes vieron desvanecerse su atractivo cuando la fama repentina les creó conflictos. Borchetta, sin embargo, dice que muy pronto se dio cuenta de que Swift podría prosperar y de que prácticamente cualquier público la encontraría amistosa y abierta. El momento decisivo llegó en 2006, cuando ambos visitaron una radio de Bristol, Tennessee, con la esperanza de causar buena impresión.
“Por lo general saludan unos minutos y no permiten que una artista nueva esté mucho más en el aire”, recuerda Borchetta. “Pero les gustó uno de los temas de Taylor y se lo dijeron. Sin perder tiempo, ella contestó: ‘Gracias. ¿Puedo interpretarlo ahora para sus oyentes?’” Las autoridades de la radio no pudieron decir que no. El avance de Swift hacia la cima de los charts había comenzado.
Borchetta no sólo busca cantantes apasionados, sino que también pregunta: “¿Qué puede andar bien?” En 2006, su sello discográfico Big Machine Records contrató a Jack Ingram, un experimentado cantante de clubes tejano al que Sony Records había abandonado porque sus temas sobre mujeres desalmadas y autos en llamas no gozaban de popularidad en el plano nacional.
“Jack estaba empeñado en llevar su música al siguiente nivel”, recuerda Borchetta, “y hablamos mucho sobre cómo podía hacerlo.”
En los meses siguientes, Ingram produjo temas más suaves, más aptos para mujeres de treinta y tantos años que compran mucha música country. Aceptó salir de gira durante más de cien días por año, a menudo como telonero de figuras más importantes. Cuando uno de los temas de Ingram, “Wherever You Are”, se ubicó entre los primeros quince puestos de los charts country, Borchetta aceleró.
“Elegimos la semana en que queríamos llevarlo al primer puesto”, cuenta Ingram. “Estuve toda la semana de gira. Llegaba al hotel a las dos de la mañana y dos horas después me levantaba e iba a la radio local. Hacía una entrevista y llamaba a todas las radios del país que me aceptaran. Hacía eso durante seis horas y luego me iba al siguiente show.”
Fue una rutina agotadora, pero funcionó. Ingram tuvo el número uno de la música country en los charts nacionales durante una semana entera.
Nadie sabe con certeza por qué algunos temas se convierten en grandes éxitos y otros no. Borchetta, sin embargo, que trabaja en Nashville desde mediados de los años 80, dice que buena parte de la condición de estrella depende del compromiso de un artista con su música y de qué tan bien se lo transmita al público.
En la firma de arquitectura Gensler, conseguir la gente apropiada no pasa tanto por deslumbrar al público como por entender las necesidades futuras de la compañía. En este momento, la expansión internacional es una importante prioridad. En los últimos años, la actividad fuera de los Estados Unidos creció por lo menos un 30% por año y ahora constituye la cuarta parte de los negocios de Gensler.
Es por eso que este verano Gensler incorporó un nuevo matiz a su programa de entrenamiento. Uno de los principales objetivos supone contratar alumnos de universidades estadounidenses que crecieron en Brasil, Argentina, India, China o Medio Oriente y que puedan querer volver a sus países de origen más avanzada su carrera. La esperanza, dice Diane Hoskins, una ejecutiva de los tres que dirigen Gensler, es que esas personas puedan terminar por desempeñar un papel importante y contribuir a que Gensler cree oficinas en el exterior.
Tradicionalmente, Gensler se expandió de forma gradual e improvisada. Fue abriendo la mayor parte de sus 31 oficinas cuando grandes clientes necesitaron trabajos en esos lugares. Pero el nuevo proyecto de Gensler de alentar el desarrollo de arquitectos transnacionales refleja una conjugación más deliberada de talentos y estrategia con miras al futuro y que pasa por la reunión de personas dotadas.
Esa idea rinde homenaje a una de las contrataciones más exitosas de la firma. En 1991, un inmigrante chino formado en los Estados Unidos, Jun Xia, se incorporó a la oficina de Gensler en Denver, donde prosperó y obtuvo premios por un trabajo en un aeropuerto regional. Había planeado establecerse en los Estados Unidos, pero luego de una visita a Shanghai en 1998 instó a sus jefes a abrir una oficina ahí para que Gensler pudiera desempeñar un papel importante en el boom de la construcción de China. La firma lo hizo.
Xia es en la actualidad director de diseño en Shanghai. El año pasado, él y su equipo ganaron la licitación para la creación de Shanghai Tower, un coloso de 630 metros que se estima será el edificio más alto de China cuando se complete su construcción en 2014. Encontrar arquitectos jóvenes que tengan la capacidad de hacer algo similar para Gensler se convirtió en una prioridad estratégica, dice Hoskins.
Si bien un sueldo atractivo suele ser parte de lo que lleva a las personas talentosas a sumarse a una organización, los reclutadores que se especializan en organizaciones sin fines de lucro –y hasta algunos de los que se dedican al trabajo empresarial- dicen que hay gente talentosa a la que puede convencerse de abandonar el empleo que tiene en un momento dado si percibe que le abre la oportunidad de hacer un trabajo histórico en el nuevo lugar. Eso puede significar mayor prestigio, fama o una sensación de rescatar una institución vital. En todos esos casos, la gente responde a incentivos no económicos que nadie más puede igualar.
Norbert Bioschofberger, jefe de investigación y desarrollo de Gilead Sciences, una compañía farmacéutica de Foster City, California, supervisa a 1.500 personas. Por grande que pueda parecer esa cantidad, es menos de la quinta parte de los departamentos de investigación y desarrollo de otras empresas farmacéuticas con un valor bursátil similar. Así, Bischofberger puede ofrecer a los reclutas la oportunidad de formar parte de un equipo de investigación y desarrollo de una productividad poco común, siempre y cuando sepa por qué Gilead tiene esa ventaja y qué debe hacer para conservarla.
Buena parte de la respuesta, dice, reside en el aceitado trabajo de equipo de Gilead, que mejora su capacidad de convertir moléculas prometedoras en medicamentos aprobados, además de reducir los errores caros. Busca científicos que tengan una profunda curiosidad respecto de cómo su propio trabajo se inscribe en un panorama más amplio, así como disposición a colaborar con otros sin competir por el crédito.
Los candidatos pueden tener que entrevistarse con hasta veinte personas a los efectos de que la empresa se asegure de que pueden funcionar en todos los planos del sistema de Gilead. Una reciente contratación es la cirujana de trasplante de pulmón Noreen Henig, que se incorporó a Gilead como directora médica y supervisa las pruebas clínicas de medicamentos. Antes de que se la contratara, pasó por entrevistas con personas de más de una decena de disciplinas.
La inclinación de Gilead por los pensadores flexibles y panorámicos es su forma de enmendar los errores del enfoque más rígido por el que se caracterizó en sus primeros años. A principios de la década de 1990, Gilead consideraba que podía desarrollar una nueva clase de medicamentos, llamados antisense, que bloquearían la acción de los genes perjudiciales. Los químicos que hacían investigación de laboratorio dieron a conocer resultados sorprendentes, pero los biólogos no pudieron conseguir nada comparable en animales vivos a pesar de que lo intentaron durante años.
Si los químicos de Gilead, como Bischofberger, hubieran sabido más de biología de membranas, dice éste apesadumbrado, el proyecto antisense podría haberse suspendido antes. Los callejones sin salida son algo inevitable en la investigación médica. Sin embargo, al aprender las lecciones de su historia y contratar nuevos investigadores más aptos para la búsqueda de vías más seguras, Gilead espera que esos errores sean más breves y menos caros.
Las lecciones de la experiencia son una parte importante de la forma en que los capitalistas de riesgo de Sequoia también siguen tratando de mejorar sus habilidades de búsqueda de talentos. Los socios llevan un registro formal de los errores y los debaten con la esperanza de no repetirlos.
Moritz, por su parte, aprovecha la experiencia que reunió hace veinticinco años cubriendo Silicon Valley para la revista Time y escribiendo un libro sobre Apple Inc. Durante varios meses a principios de los años 80, Moritz pudo tener acceso a los puntos débiles y al atractivo carismático de uno de los fundadores de la compañía, Steve Jobs. Esa experiencia, dice, fue una verdadera piedra de toque.
Los encuentros en Apple hicieron que Moritz se mostrara especialmente alerta a qué tipos de ejecutivos son los que pueden construir un nuevo mercado de consumo sobre la base de su inteligencia y su fuerza de voluntad. “Es algo en extremo raro”, dice Moritz, “pero los mejores emprendedores tienen una increíble necesidad de hacer lo que hacen. Hay un tema que los absorbe por completo. Tienen una extraordinaria capacidad de prosperar en eso. No pueden pensar en otra cosa.”
Son muy pocos los emprendedores que pueden combinar esa intensidad con una idea verdaderamente valiosa. Cuando Jonathan Kaplan elaboró su primer plan para la cámara de video Flip, Moritz lo calificó de “terrible”. Kaplan, que esperaba algo como “prometedor” o “tiene posibilidades”, se derrumbó.
Cada tanto, sin embargo, Moritz encuentra un emprendedor que lo asombra. Ese fue el caso de los fundadores de Yahoo y Google, a los que financió en representación de Sequoia. Cuando eso sucede, las burlas desaparecen. Moritz dedica su energía a convencer a esos emprendedores de que le permitan a Sequoia invertir y ayudarlos a construir sus empresas.
En última instancia, Moritz decidió que Kaplan estaba en lo cierto con su cámara Flip. La clave era dejar de posicionarla sólo como un aparato electrónico más y reformularla como algo más simple y revolucionario: una fuente de video fácil que le alegraría la vida a la gente. Apple se habría sentido orgullosa.
Moritz pone a prueba la pasión de los emprendedores por su compañía con preguntas sobre los sueldos que pretenden, que es una clásica pregunta de los capitalistas de riesgo. Los sueldos altos se ven con recelo. Un sueldo magro suele ser un buen indicio, ya que significa que el fundador quiere que se destine la mayor cantidad posible de dinero al éxito de la compañía, incluso si eso significa hacer sacrificios personales. Kaplan señala que superó con éxito esa prueba al aceptar sólo 50.000 dólares anuales como sueldo por el cargo de gerente general de Pure Digital Technologies, la empresa fabricante de Flip.
Moritz también quiere emprendedores que piensen a lo grande. Steve Streit, el fundador de Green Dot Corporation, una compañía de tarjeta de débito prepago que respaldó Sequoia, dice que hace unos años le preguntó a Moritz si considerarían una oferta para vender la empresa. Los dos hombres recuerdan que Moritz contestó: “Usted no entiende lo que tiene. Tal vez deba tomarse unas vacaciones. Jamás va a tener Green Dot.”
No se habló más de la venta de Green Dot-
A pesar del éxito de Sequoia, Moritz advierte: “A menudo nos equivocamos. Evaluar gente es más difícil que evaluar un mercado o un producto. Los mercados rara vez nos dan grandes sorpresas. La gente siempre produce sorpresas.”
Traducción de Joaquín Ibarburu, para Clarín
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