Developing Companies for Real People

martes, 30 de noviembre de 2010

Habrá más trabajadores part-time

Se flexibilizará el vínculo laboral con los empleados



Domingo 21 de noviembre de 2010 | Publicado en edición impresa 
La agenda del área de Recursos Humanos tiene varios temas por delante. Los próximos desafíos van desde diseñar nuevas formas de trabajo hasta fomentar el aprendizaje colaborativo.
Fabiana Gadow, directora regional de RR.HH. de Deloitte, comenta que uno de los principales desafíos será "planificar nuevas maneras de trabajo más flexibles y efectivas en el actual contexto y adecuadas a los perfiles de los empleados futuros: equipos virtuales, teletrabajo, part-time", ejemplifica.
Fomentar la inteligencia colectiva, que está en boca de muchos en los últimos tiempos, es un tema pendiente para el área. Compartir conocimiento e intercambiar información sobre los talentos y colaboradores clave para el negocios no es una práctica habitual en las organizaciones. Así lo afirman los datos obtenidos en el informe Trabajar más allá de las fronteras, realizado por IBM.
"Las empresas deben adaptarse a las innovaciones, aplicarlas a toda su estructura y encontrar nuevas formas de conectar a las personas entre sí", concluye el informe.
También se suma el vínculo con el empleado. Al menos así lo piensa Gabriel Deak, socio y director de la consultora Piroska, Deak y Asociados.
"Habrá un movimiento similar al que sucede con los productos y servicios con los consumidores. Hoy, los productos que marcan tendencia son aquellos que generan una cultura particular y un vínculo con los aspectos emocionales, de identidad y de pertenencia de los consumidores. Esta tendencia se replicará con los empleados. En el futuro si una organización pretende atraer y retener a los mejores deberá diseñar un ambiente de trabajo donde la gente pueda personalizar su manera de vincularse", sentencia el especialista.
"Deberá generar vínculos a nivel emocional más similares a la pertenencia a una tribu que a una corporación como la conocemos actualmente. Las fronteras tampoco serán tan definidas como ahora", explica Deak.




lunes, 29 de noviembre de 2010

Retener a ejecutivos mayores de 50, nuevo desafío para empresas



Por su experiencia de gestión son un segmento clave en la organización. Así, para motivarlos las compañías no sólo les otorgan incentivos salariales sino que también les conceden mayor flexibilidad horaria, participación en las decisiones y accionaria, seguro de retiro y capacitación en el exterior.
Por su experiencia de gestión y trayectoria en el mundo de los negocios, son importantes los beneficios que los ejecutivos mayores de 50 años le aportan a las compañías cuando éstos ocupan funciones clave en la organización. Sin embargo, sólo el 17% de las empresas dijo que desarrolló una estrategia para retener a los trabajadores mayores pasada la edad jubilatoria, según una encuesta realizada por Manpower entre 755 empleadores.


"La paradoja que yace en el horizonte es que los empleados de edades avanzadas, que
 cuentan con el talento que las compañías más tienen que retener, son aquellos que poseen la flexibilidad financiera y las posibilidades laborales de jubilarse o reducir la marcha a arreglos laborales más flexibles", explicó Jeffrey Joerres, presidente y CEO de Manpower. 

En este sentido,
 Joerres sostuvo que "la mejor forma de atraer y retener a los trabajadores mayores es tener los puestos de trabajo que ellos quieren, y lo que ellos quieren es un trabajo flexible, a tiempo parcial, que les interese", y agregó: "Pueden pasar algunos años más antes de que los empleadores determinen cómo ofrecer efectivamente las funciones a tiempo parcial que los adultos maduros prefieren". 



Retención

A nivel de altos ejecutivos, los beneficios que las organizaciones otorgan a este segmento con el objetivo de retenerlos son muy variados.

En diálogo con infobaeprofesional.com,
 Diego Ghidini, titular de la consultora de Recursos Humanos Ghidini Rodil, comentó que "en el aspecto salarial, muchas compañías tienenprogramas especiales de compensación que mezclan porciones variables y fijas atadas a resultados de larga duración".

Los programas
 "de larga duración" son planes de compensaciones e incentivos a largo plazo, es decir, no son gratificaciones semestrales o anuales sino trianuales o quinquenales encandenadas de manera de lo que el ejecutivo haga en un año le impacte en el segundo y así sucesivamente.

Esta estrategia, según señaló Ghidini, está pensada
 para evitar el "efecto Atila", el que sucede cuando en los altos niveles gerenciales se otorga una gratificación y se ofrece un incentivo muy importante a corto plazo y la persona que está a cargo por cumplir ese objetivo y ganar determinada suma de dinero no repara en cuanto eso afecta a los recursos que tiene la compañía, ya que una vez que cumple, cobra su gratificación y se desvincula.

Asimismo, desde hace algunos años, las multinacionales también empezaron a buscar directivos
que pongan la firma en las filiales locales y en los juicios que debe enfrentar la empresa. 

"Esta es una tendencia que se viene dando desde hace un tiempo, cada vez más las compañías se inclinan por ejecutivos de 50 años o más para que tomen esas posiciones, como forma de dar un respaldo,
 de contar con alguien que tenga temple y que implique un reconocimiento", apuntó el director de Psicología laboral consultores y profesor de la Universidad de Belgrano (UB) Gabriel Swartz,

A su vez, Ghidini
 diferenció lo que ocurre en las multinacionales de la situación de las grandes empresas nacionales: "Las trasnacionales tienen modelos mucho más estructurados y si bien se preocupan por el tema, sus programas son corporativos y difícilmente se salgan de los modeles prediseñados", relató, mientras que las compañías grandes nacionales o con una fuerte impronta familiar tienen espacios más flexibles, "por lo que pueden diseñar programas de retención o acciones muy personalizadas a la medida de la persona que les interesa retener".

En opinión de Swartz, en la Argentina
 "las empresas todavía no tienen una estrategia definida para este segmento sino que se van planteando cómo proceder a medida que se van dando los casos".

Sin embargo, el especialista contó que dentro varias
 empresas grandes crearon un sector llamado People Care en el que para retener a estos talentos se estudia cuáles son los motivos que harían que una persona no se vaya de la compañía y de qué manera cuidarlas.

A modo de consejo hacia los ejecutivos de mayor edad, la directora de la consultora Interlatina
Verónica Ferreyra, recomendó que ayuden a las personas que con ellos a entender cómo su trabajo se ajusta a las metas de la empresa. "Es natural el querer contribuir y hacer la diferencia en su empresa. Es por ello que es tan importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cómo cada persona en el equipo añade algo al panorama total. Explicando cómo cada miembro del equipo ayuda en el avance e incrementando la confianza".

Mayor flexibilidad

"Así como por el lado de los jóvenes existen cada vez más empresas que extienden sus licencias por paternidad, para los ejecutivos mayores también hay compañías donde se les permite
 un horario más flexible y a los que se les otorgan mayor cantidad de días de vacaciones", afirmó Swartz. 

En este sentido, los especialistas consultados coincidieron en que este grupo de ejecutivos está conformado en su gran mayoría por profesionales que si bien quieren mantenerse activos,
también priorizan disfrutar más de su familia, por lo que valoran una mayor flexibilidad laboral que antes tener un incremento variable en su remuneración.

Al respecto, Ghidini manifestó que muchas veces las compañías a sus altos ejecutivos de mayor edad les otorgan
 incentivos monetarios diferidos, como por ejemplo acciones, actividades de capacitación, entrenamiento y desarrollo complementario, y que sobre todo se preocupan por aplicar esquemas de mejora de la calidad de vida en términos de un aprovechamiento "inteligente del tiempo".

Con este concepto, Ghidini explicó que a raíz de que el trabajo de este tipo de ejecutivos es por cumplimientos de objetivos una de las variables que se utiliza para mejorar su calidad de vida es administrarles más flexiblemente el tiempo. Así, la empresa no es tan estricta para que cumplan el horario de lunes a viernes de 9 a 18 sino que basta con que alcancen las metas fijadas.

Además, otro beneficio que se les concede es la posibilidad de trabajar desde sus hogares e incluso hay empresas que les otorgan
 un seguro de retiro como parte de la remuneración.

Respecto a los programas de entrenamiento, Ghidini comentó que
 en general son el exterior,ya que para quien lo realiza significa que no sólo adquiere un aprendizaje para mejorar su performance n la organización sino también un enriquecimiento personal y de contactos: "Son activos que la persona incorpora y que después le quedan a él y no a la empresa", explicitó.





Acciones y reconocimiento

"Los ejecutivos mayores ya tienen galones ganados, no les interesa tanto la chapa ni tampoco entre sus prioridades está participar en los resultados variables sino que priorizan tener una mejor calidad de vida y tener un lugar dentro de la empresa en el que sientan que tienen participación en las decisiones, no les interesa competir, como sí ocurre en los jóvenes", afirmó el profesor de la UB. 

Cuando son CEO,
 las empresas les suelen dar una mayor participación en las decisiones estratégicas –agregó Ghidini-, las que comúnmente están en mano de los directorios "de manera de enriquecerles su tarea y que esta no sea sólo ejecutiva sino que tenga un contenido estratégico y de planeamiento".

Llegada una determinada edad y trayectoria, muchas veces a los profesionales no les interesa trabajar en compañías tan grandes sino que
 prefieren ser el numero uno de una empresa nacional.

"Priorizan estar más cerca de los niveles de decisión aunque la firma no sea una multinacional y a su vez son más flexibles en cuanto al esquema de remuneración", señaló Swartz, quien a su vez apuntó que en el mercado hay muchos profesionales de 50 años que no ya no trabajan en relación de dependencia sino que se retiran de las compañías y negocian una vinculación
 como asesores o consultores".


Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
©infobaeoprofesional.com

viernes, 26 de noviembre de 2010

¡Odio mi trabajo!


Publicado: noviembre 24, 2010, en MásHqR, por David Recio
Compartido por José Luis Pascual Pedraza en RED RRHH

Hoy me he levantado a la misma maldita hora que todos los malditos días, he desayunado con desgana, dejándome la mitad del café y con sólo un par de mordiscos en la tostada. Para colmo, ¡el metro abarrotado hasta los topes! Ya llego… un poco tarde, pero llego al trabajo… ¿Cuánto tiempo me queda para las vacaciones? ¿Dos meses? ¡Qué tortura, y estamos a martes! Vaya, toca reunión con mi jefe y el equipo. ¡Lo que faltaba! Y se pone a hablar de motivación… claro… pues nada a ver si se aplica el cuento y me empieza a motivar.
Si estos pensamientos te están rondando en la cabeza durante mucho tiempo, lamento decirte, que es muy mala señal. Quizás tengas que replantearte si estás en el sitio adecuado, o que no te tratan todo lo bien que te mereces o… que hay algo que tú no estás haciendo bien.


Esta otoño que nos toca vivir puede ser un buen momento para reflexionar sobre estas ideas. Por ejemplo, usando estas sencillas preguntas/respuestas:
A día de hoy, ¿me gusta mi trabajo?
Si: ¿Y me gustaba en el pasado?

Si: Estas donde quieres estar. Aún así, busca algo negativo que puedas cambiar o ayudar a cambiar.
No: ¿qué ha cambiado a mejor? ¿he cambiado yo? ¿por qué? ¿he participado activamente en el cambio o me he dejado arrastrar por otras personas?

No: ¿Y alguna vez me gustó?

Si: ¿Por qué ha dejado de gustarme? ¿Ha cambiado algo externo o he sido yo quién ha cambiado? ¿Me he acomodado viendo que la situación empeoraba? ¿Actitud o aptitud?
No: ¡Cambia de trabajo ya!

Y pensando en si nos motivan o no. ¿Por qué eso de que nos motiven es muy importante, no? Bueno, sería importante si alguien pudiera motivarnos, pero lamentablemente nadie nos puede motivar. ¡Qué cruda realidad!
Si yo, como trabajador ESTOY desmotivado, ya puede venir quien quiera a intentar motivarme que no lo va a conseguir. Quizá puedan ACTIVARME durante unos días, pero si YO NO QUIERO motivarme, poco podrán hacer. No quiero decir que un “Jefe” no juegue un papel importante en la gestión de la motivación de su equipo, porque sin duda su rol es crucial, pero la motivación principalmente es interna y debemos buscarla en nosotros mismos.
Los motivadores de los seres humanos no pueden explicarse de forma simplista. El dinero es muy importante, sí, es cierto, pero también lo son la necesidad de la actividad misma, la exigencia de desear una interacción social con otras personas, el emplear nuestra energía, el desarrollarnos profesionalmente, el lograr un estatus social, el sentirnos que somos eficientes, el sentir orgullo de nuestro trabajo, y para realizarnos como seres humanos entre otras muchas razones. Hay tanta bibliografía sobre los motivadores que asusta.
Como hablamos en en post anterior el tiempo que dedicamos al trabajo supone tal parte de nuestra vida, que es necesario que estemos motivados por el mismo, de forma que no se convierta en una actividad alienada y trágicamente opresora; el estar motivado hacia el trabajo trae consecuencias psicológicas positivas, tales como la autorrealización, el sentirnos competentes, sabernos útiles y mantener nuestra autoestima. No olvidemos que las satisfacciones proporcionadas por el trabajo contribuyen al bienestar general del individuo y a su sentimiento de valor personal.


martes, 23 de noviembre de 2010

El canal 2.0 arrasa en la gestión de personas


                                      


19.11.2010 Montse Mateos expansion.com

Los recursos humanos han caído en las redes sociales, y no se trata de una moda pasajera. Directivos, profesionales, candidatos y, sobre todo, los más jóvenes han sucumbido a un medio pensado para compartir conocimiento y que ya es una vía de formación y reclutamiento.
Si no sabe qué es Facebook, Tuenti, Twitter, Xing o LinkedIn no se está en este mundo. En los últimos años las redes sociales se han extendido de tal manera que es complicado permanecer ajeno a ellas. Las primeras que no han querido dejar pasar por alto las oportunidades de la web 2.0 han sido las empresas. Han encontrado un filón para la formación, la comunicación interna, el intercambio de información, el reclutamiento y, en general, la gestión de personas. El portal del empleado está en vías de extinción y ahora manda el 2.0. Empresas como IBM, Banesto, Acciona o Accenture utilizan este canal de manera habitual.


La multinacional estadounidense dispone de Thinkplace, un espacio que permite la generación de ideas y su transformación de forma ordenada en la red; y hace un par de años Banesto creó GPS Profesional (Guía de Progresión Profesional Sostenida), un mapa de carreteras digital al que puede acceder toda la plantilla del banco a través de la intranet. Por su parte, Acciona se ha lanzado con su Canal de Empleo, una plataforma online donde el grupo publica todas sus ofertas laborales y proporciona una vía de comunicación bidireccional entre empresa y candidatos.
Otras, como Alcatel Lucent, también han aprovechado el potencial del 2.0 para poner en marcha Engage, una plataforma social de negocio. La multinacional dejó a un lado otras herramientas más especializadas, en microblogging pero esta ofrece capacidades de colaboración más completas como son los documentos compartidos, creación de grupos y proyectos, lanzamiento de encuestas, etcétera. Ahora todo es 2.0.
Cada año aumenta el número de organizaciones que recurren al 2.0 para formar, reclutar y gestionar personas. Pasar por alto el potencial de esta herramienta supone perder empleados y candidatos
La era de la colaboración
Robert J. Thomas, director ejecutivo del Instituto de Alto Rendimiento de Accenture, asegura que "las redes sociales son más fiables que Google". Y para confirmar su eficacia pone el ejemplo de un director de un centro de investigación de una firma farmacéutica que tenía que reducir la plantilla del área de innovación y desarrollo: "Solicitó consejo a los colegas de su red de contactos y, a través de ellos, consiguió hablar con el director de la Ópera Real de Holanda. Éste se enfrentó a un caso similar al tener que recortar de cinco a tres orquestas". Dice Thomas que el ejecutivo de la farmacéutica consiguió acceder de esta manera a una solución muy innovadora.

Y no se trata sólo de gestión. Un reciente estudio de Adecco Training confirma que la herramienta 2.0 será el futuro de la formación. Así lo opina el 80% de los responsables de esa área, que las considera sus aliadas. Sin embargo, sorprende que en la actualidad menos del 15% de las organizaciones las utiliza, principalmente las grandes empresas. Está claro que queda mucho camino por recorrer, pero la vía ya está abierta. Cada año aumenta el número de organizaciones que recurren al 2.0 para formar, reclutar y gestionar personas. Pasar por alto el potencial de esta herramienta supone perder empleados y candidatos.

 

Colaboración de Silvana Fucci













domingo, 21 de noviembre de 2010

Otra mirada: Salgado un ejemplo de cambio de carrera

Una de las sugerencias que se hacen cuando uno comienza su carrera profesional, es encontrar modelos a seguir. Esa persona se torna un objetivo, algo a alcanzar.
Cuando uno decide cambiar de carrera: es importante rodearse de gente que este en una instancia similar, las redes son fundamentales no solo como posibilidad de encontrar oportunidades también son importantes como contención, son las personas con quienes podemos compartir nuestras experiencias, muchas veces resistidas por nuestro entorno más cercano.
Hace uno 15 años vi un documental sobre Salgado y me impresionó su trabajo y su vida. Cómo este hombre con una carrera exitosa, decide cambiar su profesión y mostrar el mundo laboral?
Las condiciones laborales en el tercer mundo fue el nexo entre su primera profesión y la actual. Es una estrategia a tener en cuenta: sumar experiencias, habilidades, conocimientos. Los cambios no son necesariamente totales, muchas veces es posible trasladar a la nueva profesión, una característica especifica que hace que uno tenga una ventaja competitiva, algo que lo diferencia.


Sebastião Salgado es un fotógrafo brasileño nacido en, en 1944. Salgado pertenece a esos fotógrafo comprometidos con lo social, en la tradición de la fotografía socio documental. Se recibió de economista y se especializó en sociología del trabajo, trabajó en la administración de la OIC (Organización Internacional del Café), pero en 1973 abandona su carrera para dedicarse a la fotografía, terreno al que llega relativamente tarde y de modo autodidacta. En su carrera como fotógrafo publicó en varias agencias y publicó más de 10 libros.
En 1994  formar su propia agencia Amazonas Images en París para representar su obra. Destaca en su obra la documentación del trabajo de personas en países menos desarrollados o en situación de pobreza.

            The Serra Pelada - gold mine - Brasil (1986).

Tiene seguidores tiene detractores. Se trata de imágenes que denuncian la explotación del hombre o la belleza impide ver estás atrocidades.
Durante los inicios del año 2000, periodistas del New York Times y la escritora Susan Sontag criticaron las fotografías de Salgado. El fotógrafo fue acusado de utilizar de manera cínica y comercial la miseria humana, de exponer de manera bella las situaciones dramáticas corriendo el riesgo de hacer perder su autenticidad.
En el año 1998 recibe el premio Príncipe de Asturias. Fue nominado representante especial de UNICEF en el año 2001.

por Adriana Ceraso
Consejera de carrera

viernes, 19 de noviembre de 2010

¿Los genios nacen o se hacen?

               El valor del talento y la dedicación



Por Terry Teachout
Jueves 18 de noviembre de 2010 | Publicado en edición impresa 
¿En qué piensa cuando escucha la palabra "genio"? Creo que muchos se imaginan a un tipo con una bata blanca que mira por un microscopio y exclama: "¡Eureka! Encontré la cura del cáncer".
Sin embargo, los descubrimientos científicos y creativos a menudo no son resultado de una repentina inspiración, sino de largos períodos de trabajo arduo y agotador.
Esta realidad tan poco romántica es el tema de Sudden Genius? The Gradual Path to Creative Breakthroughs (que se puede traducir como "¿Genio repentino? El camino gradual a los grandes adelantos creativos"), un nuevo libro en que el biógrafo británico Andrew Robinson examina momentos clave en las vidas de personalidades brillantes de la talla de Marie Curie, Charles Darwin, Albert Einstein y Leonardo da Vinci.
La conclusión que extrae de sus experiencias es que el genio creativo es "el producto del coraje humano, no de la gracia sobrehumana".


Robinson también se dedica a analizar una de las teorías más populares actualmente sobre el genio, la cual califica como deficiente.
La teoría se conoce en Inglaterra como "la regla de los 10 años" y en Estados Unidos -donde ha sido popularizada por Malcolm Gladwell, el autor de Fueras de serie - como "la regla de las 10.000 horas". La premisa es la misma: para tener éxito en algo, una persona debe trabajar en ello 20 horas a la semana durante 10 años. Si consigue sobrellevar la disciplina, el éxito está asegurado. No hace falta ser un genio, de hecho, no existe tal cosa.
K. Anders Ericsson, el psicólogo considerado como el creador de la regla de las 10.000 horas, afirma en The Making of an Expert (algo así como "La creación de un experto"), un artículo publicado en 2007 en el que resume su investigación, que "los expertos siempre se hacen, no nacen".
Ericsson descarta el papel jugado por el talento innato, citando como ejemplo a Wolfgang Amadeus Mozart. "Nadie pone en duda que los logros de Mozart fueron extraordinarios. Sin embargo, lo que la gente olvida es que su desarrollo también fue excepcional para su época. Su tutelaje musical comenzó a los 4 años, y su padre, un diestro compositor, fue un famoso profesor de música y había escrito uno de los primeros libros didácticos de violín. Al igual que otros artistas de clase mundial, Mozart no nació un experto, sino que se convirtió en uno".
Es fácil ver por qué la visión del genio de Ericsson-Gladwell como una experiencia basada en la destreza se ha vuelto tan popular, ya que encaja perfectamente con las nociones igualitarias actuales del potencial humano.
Además, hay muchas evidencias de la validez -hasta cierto punto- de la regla de las 10.000 horas. Mi ejemplo favorito es el del saxofonista de jazz Charlie Parker, el padre del estilo bebop. De adolescente, quedó en ridículo al participar en sesiones improvisadas de jazz en Kansas City antes de haber aprendido bien a tocar el saxofón, adquiriendo una reputación de incompetente en toda la ciudad.
En 1937, la humillación lo superó, por lo que decidió ponerse a practicar en serio por primera vez en su vida. Ocho años después, se había transformado en un virtuoso, labrándose así su ingreso en la historia del jazz.
El problema con la regla de las 10.000 horas es que muchos de sus fervientes defensores son ideólogos políticos que ven la posibilidad del genio como una afrenta a su visión de la igualdad humana y hacen lo que sea para descartarla. Y les queda mucho trabajo por delante, comenzando por Mozart.
Tal como indica Robinson, Nannerl, la hermana mayor de Mozart, era una talentosa pianista que recibió el mismo entrenamiento intensivo que su hermano, pero sin embargo no se desarrolló como compositora. ¿Qué es lo que la frenó? La explicación más simple es la más persuasiva: él tenía algo que decir y ella no. O, para decirlo de una manera todavía más explícita, él era un genio y ella no.
Robinson cree que si bien la genialidad "no es un mito", es una condición que sólo sale a relucir después de un trabajo arduo y focalizado. Esto parece muy razonable, pero no explica el misterio impenetrable en torno a casos como el de Bobby Fischer, que empezó a jugar ajedrez a los seis años. Nueve años después, se convirtió en el campeón de Estados Unidos. "De repente empecé a jugar bien", fue lo que dijo a modo de explicación.
- Terry Teachout es el crítico de teatro de The Wall Street Journal




miércoles, 17 de noviembre de 2010

Nivel organizacional vs. Competencias requeridas

Cuando uno comienza su carrera profesional son importantes determinada competencias que en la medida que uno va a desarrollando su carrera profesional van quedando en un segundo plano y es necesario que predominen otras:
En un primer momento las competencias principales tienen que ver lo operativo, las habilidades especificas de la formación recibida. Poder hacer la tarea día a día.
En la medida que se escala en el nivel organizacional predominan las habilidades de comunicación, automotivación, escucha. Lo que hoy se define como inteligencia emocional.
Cuando se llegan a las posiciones de conducción siguen siendo importantes las habilidades de la etapa anterior pero cobra importancia la habilidad de comunicar los objetivos de la empresa a los integrantes de la empresa y el pensamiento estratégico que le permita tener en cuenta la organización y el mercado. Su funciones requieren un pensamiento que le permita manejar multiples variables a largo plazo
Este esquema va de la mano con la teoría de Elliot Jaques de los siete niveles en la estructura de la organización y la complejidad de los procesos mentales.



Un salto de nivel implica:

Mayor alcance
Mayor autonomía
Prevalencia del pensamiento sistémico por sobre el analítico
Distanciamiento creciente sobre la operación
Mayor implicancia de las habilidades interpersonales la influencia y el manejo político

por Adriana Ceraso
Consejera de carrera
adrianaceraso@justpeopleconsulting.com

La Argentina romperá "la barrera del subdesarrollo en 10 años"

No se si esta nota es la que los lectores del blog esperan. Hay alguna cosas que me llamaron mucho la atención y que creo tienen que ver con un tema recurrente en este espacio.
En principio me llama la atención la definición de desarrollo y por otro lado la edad para la jubilación.



El empresario mexicano dijo, en su visita por el país, que América latina tiene "enormes oportunidades"
Lunes 15 de noviembre de 2010
En su visita a la Argentina, el empresario mexicano Carlos Slim, presidente del Grupo CARSO, vaticinó hoy que América latina tenía un potencial "muy grande" y que países como "Chile, Argentina, Colombia, Brasil y México" en diez o quince años romperán "la barrera del subdesarrollo" y "se incorporarán al desarrollo". Así lo dijo en la Jornada sobre "Crisis Mundial, antes, ahora y después", organizada por la Cámara de Comercio Argentino-Uruguaya, la Fundación Círculo de Montevideo y el Consejo Interamericano de Comercio y Producción en el hotel porteño Alvear.
Slim manifestó: "No creo que seamos improductivos en Latinoamérica. Creo que falta organización e innovación. Las oportunidades que tiene América latina, hoy más que nunca, son enormes. El potencial de la región es muy grande. Cuando los países pasan de diez mil o doce mil dólares per cápita, rompen la barrera del subdesarrollo. En América Latina ya estamos muy cerca. Creo que el primero que la va a romper es Chile. En los próximos diez años, quince, muchos de nuestros países -primero Chile y después Argentina, Colombia, Brasil y México- se incorporarán al desarrollo ".
"Crecer al 5 por ciento es lo mínimo que podemos crecer, sobre todo ahora que los términos de intercambio de los bienes primarios están mejorando, y creo que va a ser una cosa permanente. Conforme la gente salga de la pobreza y del autoconsumo en China, India, América Latina, África, van a demandar esos bienes primarios", agregó.
Por otra parte, manifestó: "Es indispensable que se aumente la edad de jubilación. Ahora se empieza a trabajar a los 25 porque se tiene que tener una carrera, cierta preparación. La edad de jubilación debe ser los 75 años. Será porque ya tengo 70 y ando bien. Pero creo que debe ser mucho mayor, porque no es sostenible".