Developing Companies for Real People

jueves, 30 de septiembre de 2010

Software libre




Software Libre se refiere a la libertad de los usuarios para ejecutar, copiar, distribuir, estudiar, cambiar y mejorar el software. De modo más preciso, se refiere a cuatro libertades de los usuarios del software:
  • La libertad de usar el programa, con cualquier propósito (libertad 0).
  • La libertad de estudiar cómo funciona el programa, y adaptarlo a tus necesidades (libertad 1). El acceso al código fuente es una condición previa para esto.
  • La libertad de distribuir copias, con lo que puedes ayudar a tu vecino (libertad 2).
  • La libertad de mejorar el programa y hacer públicas las mejoras a los demás, de modo que toda la comunidad se beneficie. (libertad 3). El acceso al código fuente es un requisito previo para esto.
Un programa es software libre si los usuarios tienen todas estas libertades. Así pues, deberías tener la libertad de distribuir copias, sea con o sin modificaciones, sea gratis o cobrando una cantidad por la distribución, a cualquiera y a cualquier lugar. El ser libre de hacer esto significa (entre otras cosas) que no tienes que pedir o pagar permisos.

También deberías tener la libertad de hacer modificaciones y utilizarlas de manera privada en tu trabajo u ocio, sin ni siquiera tener que anunciar que dichas modificaciones existen. Si publicas tus cambios, no tienes por qué avisar a nadie en particular, ni de ninguna manera en particular.
La libertad para usar un programa significa la libertad para cualquier persona u organización de usarlo en cualquier tipo de sistema informático, para cualquier clase de trabajo, y sin tener obligación de comunicárselo al desarrollador o a alguna otra entidad específica.

La libertad de distribuir copias debe incluir tanto las formas binarias o ejecutables del programa como su código fuente, sean versiones modificadas o sin modificar (distribuir programas de modo ejecutable es necesario para que los sistemas operativos libres sean fáciles de instalar). Está bien si no hay manera de producir un binario o ejecutable de un programa concreto (ya que algunos lenguajes no tienen esta capacidad), pero debes tener la libertad de distribuir estos formatos si encontraras o desarrollaras la manera de crearlos.
Para que las libertades de hacer modificaciones y de publicar versiones mejoradas tengan sentido, debes tener acceso al código fuente del programa. Por lo tanto, la posibilidad de acceder al código fuente es una condición necesaria para el software libre.
Para que estas libertades sean reales, deben ser irrevocables mientras no hagas nada incorrecto; si el desarrollador del software tiene el poder de revocar la licencia aunque no le hayas dado motivos, el software no es libre.
Son aceptables, sin embargo, ciertos tipos de reglas sobre la manera de distribuir software libre, mientras no entren en conflicto con las libertades centrales. Por ejemplo, copyleft es la regla que implica que, cuando se redistribuya el programa, no se pueden agregar restricciones para denegar a otras personas las libertades centrales. Esta regla no entra en conflicto con las libertades centrales, sino que más bien las protege.
'Software libre' no significa 'no comercial'. Un programa libre debe estar disponible para uso comercial, desarrollo comercial y distribución comercial. El desarrollo comercial del software libre ha dejado de ser inusual; el software comercial libre es muy importante.
Pero el software libre sin `copyleft' también existe. Creemos que hay razones importantes por las que es mejor usar 'copyleft', pero si tus programas son software libre sin ser 'copyleft', los podemos utilizar de todos modos.
Cuando se habla de software libre, es mejor evitar términos como: `regalar' o `gratis', porque esos téminos implican que lo importante es el precio, y no la libertad.

martes, 28 de septiembre de 2010

Grandes empresas, ajenas a la Web 2.0








La mayoría sigue al margen de las redes sociales


Javier Tavani  
LA NACION

Son las empresas que más venden en la Argentina. Tienen presencia nacional e internacional y marcas consolidadas, pero no participan en las pujantes redes sociales, como Facebook o Twitter 

Con matices, las diez primeras compañías del ranking de las 1000 que más facturan en el país, difundido recientemente por la revista Mercado , se muestran ajenas a la discusión en los medios 2.0.
Las analizadas fueron YPF, Tenaris, Ternium, Cargill, Telecom Argentina, Petrobras, Carrefour, Bunge, Aceitera General Deheza y Jumbo Retail. Si bien la mitad de ellas no está orientada al consumidor final, tampoco las que sí apuntan al mercado minorista tienen políticas activas en este sentido.
Entre ellas, YPF desarrolló un programa completo para el último Mundial de fútbol, que incluyó un sitio web, un blog, la creación de un perfil de Facebook, una cuenta de Twitter y un canal de videos en YouTube. Sin embargo, la empresa no cuenta hoy con perfiles institucionales activos. Petrobras tiene 29.000 seguidores en su cuenta de Twitter en Brasil, pero aún no incursionó en los medios sociales de la Argentina.
Jumbo y Disco -pertenecientes a Jumbo Retail- y Carrefour poseen cuentas en Facebook y Twitter, pero se encuentran poco utilizadas y no cuentan con muchos seguidores. En contraste, en Chile, Jumbo tiene aceitados canales en estas redes. Allí, informan sobre ofertas y cambios imprevistos de horarios de apertura o cierre del local, responden preguntas de clientes y toman reclamos.
Entre las compañías del grupo Techint, Tenaris inició sólo acciones en Facebook, relacionadas con la promoción de una maratón en Campana, y Ternium no tiene presencia en estas redes.
Telecom no realiza campañas. Desde la empresa explicaron que analizan el comportamiento y los comentarios en estos espacios, pero que no activan o dan de alta perfiles institucionales propios. La filial de celulares Personal ha desarrollado plenamente un canal en Facebook con información, participación de los usuarios y espacios destinados a recibir y responder quejas y consultas.
Por último, Cargill, Bunge y Aceitera General Deheza no cuentan con estrategias activas en la Web 2.0.
Un estudio de Porter Novelli sobre 182 empresas grandes y medias de la Argentina mostró que las que están a la cabeza en la utilización de nuevos canales de comunicación son las automotrices y los bancos, dos rubros que no figuran en el tope del ranking de Mercado . Ese relevamiento marcó que la mitad de las compañías utiliza Facebook y menos del 20%, Twitter, en la comunicación institucional, pero con deficiencias. La conclusión: "La mayoría lo hace con estrategias sólo informativas. No contestan; no son activos en la comunicación".
Un resultado similar arrojó un trabajo reciente de la consultora Llorente & Cuenca sobre un universo de 50 compañías que lograron mayor facturación en el país. Allí, analizaron resultados en buscadores, blogs, foros y medios sociales. En cuanto a estos últimos, el estudio resaltó: "Mientras que los referentes internacionales analizados tienen una presencia ya destacada en los llamados canales 2.0, las empresas argentinas apenas participan en la construcción de su reputación en estos espacios".
















lunes, 27 de septiembre de 2010

Los indicadores de Gestión de Recursos Humanos

Indicadores de Gestión de RRHH – Este trabajo fue realizado por la Comisión de Empleos de ADRHA
La pregunta que incorporo es. Todos los indicadores son valiosos?
Los indicadores son valiosos siempre y cuando nos ayuden a monetorear el logro de los objetivos organizacionales y la comunicación del estado de situación.
Estos ratios nos permiten conocer prioridades, comunicar logros y desvíos, corregir o revaluar objetivos

Adjuntamos una descripción de los indicadores descriptos en la encuesta que realizaremos para tener un lenguaje en común.

INDICADORES DE GESTION DE RRHH


DOTACIÓN DE EMPLEADOS / DOTACION EMPLEADOS RRHH
Total Empleados / Cantidad de empleados de RRHH (FTE tomar solamente los empleados de rrhh full time)

TASA DE COSTOS GESTION RRHH / COSTOS OPERATIVOS
Costos de gestión de RRHH: sueldos y cargas sociales.
Costos operativos: instalaciones, software, viajes, honorarios consultoría, etc.

EMPLEOS


TASA DE DESVINCULACION O ROTACION TOTAL
Sumatoria Personal Desvinculado / Dotación empleados

TASA DESVINCULACION O ROTACION VOLUNTARIA
Sumatoria renuncias voluntarias / Dotación empleados

TASA DESVINCULACION O ROTACION INVOLUNTARIA
Sumatoria de despidos / Dotación empleados

TASA INGRESOS TOTAL
Sumatoria de ingresos /Dotación empleados

TASA DE INGRESOS A CUBRIR PUESTOS NUEVOS
Sumatoria de ingresos PN / Dotación empleados

TASA DE INGRESOS A CUBRIR REEMPLAZOS
Sumatoria de ingresos / Dotación empleados
   
COSTO PROMEDIO POR BUSQUEDA GERENCIA INTERNAMENTE
Sumatoria costos búsqueda / Total de búsquedas

COSTO PROMEDIO DE BUSQUEDAS TERCERIZADAS
Sumatoria de costos búsqueda / total búsquedas Tercerizadas

TASA DE TERCERIZACION DE BUSQUEDAS
Sumatoria cantidad de busq.terc / Total búsquedas año

RATIO PROMEDIO PARA REALIZAR BUSQUEDAS
Sumatoria días de busq. (iniciadas y finalizadas) / total de  búsquedas

CAPACITACION Y DESARROLLO


TASA DE COBERTURA INTERNA
Cantidad Pers.Capacitadas / Dotación empleados

TASA DE INVERSION ECONOMICA EN CAPACITACION SOBRE COMPENSACIONES
Sumatoria de $ inversion Capac / Sumatoria Compensaciones pagadas

RATIO INVERS.ECONOMICA EN CAPAC POR EMPLEADO
Sumatoria costos capacitacion / Dotación empleados

RATIO INVERSION HORARIA POR EMPLEADO
Sumatoria horas capacitacion / dotación empleados

TASA DE TERCERIZACION DE CAPACITACION
Sumatoria total costos capac. externa / Costos Totales

TASA DE EMPLEADOS CON ACCESO A OPORTUNIDADES DE DESARROLLO
Cantidad empleados en programa de desarrollo / Dotación empleados

TASA DE EMPLEADOS CON PLANES DE CARRERA
Cantidad de empleados que cuentan con planes de carrera / Dotación empleados
                 
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ACTUAL VS. OBJETIVOS Y REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

COSTO DE CAPACITACION COMO PORCENTAJE DEL SUELDO



LABORALES


DIAS PERDIDOS POR CONFLICTOS (HUELGA)

DIAS PERDIDOS POR  ACCIDENTES LABORALES

DIAS PERDIDOS POR  AUSENTISMO

DIAS PERDIDOS POR ENFERMEDADES LABORALES

DIAS SIN ACCIDENTES

AUSENTISMO
Horas ausentes empleado / hs presentes
Cantidad de ausentismo / Dotación empleados presentes

NIVEL DE COMPROMISO
Porcentaje de  apoyo a la visión y permanencia en la compañías

BENEFICIOS


COSTO DE LOS BENEFICIO PARA EMPLEADOS COMO PORCENTAJE DE LAS VENTAS TOTALES
Costo total beneficios  / Ventas totales

COSTO DE LOS BENEFICIOS PARA EMPLEADOS COMO PORCENTAJE DE LOS GASTOS DE OPERACIÓN
Costo de Beneficios / Gastos de Operación


REMUNERACIONES


REMUNERACIONES RECURSOS HUMANOS VERSUS DOTACION TOTAL
Total remuneraciones HR / Total Masa Salarial

REMUNERACIONES TOTALES VERSUS GASTOS DE OPERACIÓN
Remuneraciones Totales / Gastos de Operación

REMUNERACIONES GERENCIA VERSUS REMUNERACIONES COMPAÑIA
Remuneraciones Gerencia / Masa salarial

REMUNERACIONES PERSONAL ADMINISTRATIVO O STAFF VERSUS PERSONAL LIGADO A LAS OPERACIONES
Remuneraciones personal administrativo / Remuneraciones Personal operativo

AUMENTOS TOTALES VERSUS REMUNERACIONES TOTALES
Aumentos Totales / Masa salarial


LEGALES


TOTAL VALOR DEMANDADO VERSUS CANTIDAD DE JUICIOS
Suma de los importes demandados / Cantidad de Juicios laborales

RATIO POR ORIGEN DE DEMANDA
Sumatoria valor demandado por origen de demanda / Total demandado

JUICIOS GANADOS VERSUS JUICIOS PERDIDOS
Juicios ganados / juicios perdidos

RATIO POR TASA RIESGO
Sumatoria  tasa riesgo por juicio / Total demandado
Tasa riesgo: porcentaje de posibilidad de ganar/perder un litigio.

CARACTERITICAS GENERALES DOTACION


ANTIGÜEDAD PROMEDIO
Sumatoria de Antigüedad total  / Total Dotación

% SEXO
Total sexo masculino / dotación total
Total sexo femenino / dotación total

RATIO DE NIVEL ACADEMICO
Sumatoria de  nivel académico / dotación total

RATIO DE NIVEL ACADEMICO ENTRE PERSONAL OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO
Sumatoria de  nivel académico personal operativo / sumatoria nivel académico administrativo

No solo para producción...

La manufactura también puede ser esbelta


El lean manufacturing es un concepto de la cultura industrial japonesa y consiste en concentrarse sólo en las tareas que agregan valor y en evitar los desperdicios

Domingo 26 de setiembre de 2010 



Marilina Esquivel
Para LA NACION
La producción es una de las etapas más importantes para la vida de una empresa, y cada vez más firmas argentinas se animan a adoptar modernas metodologías de fabricación como el lean manufacturing (LM). Traducible como "manufactura esbelta", este criterio del management japonés se concentra sólo en las tareas que agregan valor, mediante un análisis crítico del flujo de los materiales y de la información, en pos de detectar los desperdicios.
"El sistema moderno de producción no es sólo aplicable en empresas japonesas", advirtió el experto Takao Kasahara, director de la consultora Streamline Strategy Japan, durante una conferencia organizada en Buenos Aires por el Consejo Profesional de Ingeniería Industrial (CPII) y AOTS Argentina Kenshu Center. Pero Alfredo Leiter, coordinador del Proyecto Competitividad 2010 del CPII, advirtió que se debe considerar el escenario local. "En temas de individualismo, búsqueda de consenso, trabajo en equipo o jerarquía de valores, entre otros, el trabajador argentino es distinto al japonés. El directivo debe comprender las bases del cross-cultural management para ejercer adecuadamente su rol e implantar exitosamente el concepto de LM", explicó.
De acuerdo con Kasahara, el sistema moderno de producción tiene seis etapas. Se trata de:

  • Fabricación orientada a los negocios: el primer paso es analizar el último año del negocio para determinar cuáles son los productos que más se venden y los que quedan en stock. Después, orientar la manufactura en ese sentido.


  • Manufactura en flujo: la mayoría de las empresas tiene un proceso de fabricación mixto, que incluye tecnología y operarios. Su objetivo debe ser llegar a la eficiencia de los modelos de fabricación continua, es decir, aquellos en los que las máquinas hacen todo el trabajo. La clave es minimizar el tiempo del proceso. Suele suceder que en el camino que un operario recorre hay lugares donde el diseño de la producción no es el adecuado y se desperdicia tiempo.


  • Asegurar la calidad en el proceso: la calidad se puede crear sólo durante la fabricación. Contrario al uso del muestreo al azar para verificar la calidad, el experto aconsejó el uso de CPK, un cálculo estadístico que permite medir la capacidad de un proceso según límites predefinidos.


  • Sistema de control visual: este método permite ver los elementos físicos de la producción. Kasahara sugirió colocar instrucciones o marcas en el piso para delimitar áreas, y usar colores para identificar elementos físicos.


  • Mantener la casa en orden: el good housekeeping se refiere a la limpieza del lugar de trabajo, requisito relacionado con la posibilidad de realizar el control visual.


  • Organización apropiada de la manufactura: se debe identificar a los líderes del grupo de la planta y capacitar a los operarios sobre las expectativas de la organización para familiarizar al personal en el procedimiento diseñado por los ingenieros y medir el desempeño.

"El concepto lean es abrumadoramente simple y comprensible para el productor -dijo Leiter-. A veces, las dificultades estriban en repensar tareas, procedimientos o estándares prefijados y animarse al cambio."

viernes, 24 de septiembre de 2010

La ética de los hacker. La nueva moral del trabajo.

Hace unos días intercambié e-mails con una lectora del blog, ella me preguntaba sobre bibliografía sobre la Generación Y. Entre los libros que mencioné se encontraba el libro de Pekka Himanen, La ética de los hackers.
Este libro es la tesis de doctorado en filosofía del finlandes Himanen, nacido en 1974 y aprobada en 1994.
El término hacker no es tomado como comúnmente lo hacemos, como aquellos que quieren destruir si no como aquellos que quieren crear y compartir.

jueves, 23 de septiembre de 2010

Cómo se construye y funciona el BSC

Balanced Score Card


  1. Es necesario traducir la visión de la organización en objetivos, teniendo en cuenta el contexto donde desarrolla la actividad.
  2. Seleccionar indicadores de gestión que muestren el avance de cada objetivo, como así también el periodo de actualización.
  3. Disponer los sistemas de información para la obtención de datos para trasladar al tablero de comando.
  4. Fijación de referencias y alarmas de acuerdo a los objetivos fijados.
  5. Nombramiento del responsable del tablero, quién debe asegurarse de que esté constantemente actualizado y pueda informar o tomar una decisión en caso de detectar una alarma.
  6. Análisis de información y tendencias de los datos.
  7. Toma de decisiones preventivas y correctivas.
  8. Ajustes de los objetivos, alarmas y parámetros según lo amerite la situación.
 por Omar Insogna

martes, 21 de septiembre de 2010

METRICAS: Tablero de Control

Por Omar Insogna



Definición:
Es una herramienta que reúne los principales indicadores que revelan el estado de avance de un objetivo previamente establecido acorde a los fines de la organización.
Su utilización permite un análisis rápido del estado de la organización o sector en particular según el tipo de tablero utilizado.

Objetivos:
Ø  Cuantificación, análisis e interpretación de hechos y situaciones de gestión.
Ø  Análisis e interpretación de indicadores de gestión.
Ø  Control y seguimiento de políticas del sector u organización.
Ø  Medición de recursos disponibles.
Ø  Herramienta útil para la función de auditoria
Ø  Control real de resultados respecto al presupuesto
Ø  Análisis de desvío y toma de decisiones correctivas

Características:
Ø  Alcance: Define el período incluido en la información, puede ser diario, por turno de trabajo, mensual, etc.
Ø  Indicador: Es el valor que indicará el estado de una situación. Puede expresarse en una o varias unidades de medida según los requisitos del destinatario de la información. Los indicadores pueden ser preventivos y pueden ser llamados "indicadores líderes” porque anticipan los resultados futuros del sistema. Ejemplo: un creciente índice de rotación de personal preceden a menudo a una baja satisfacción al cliente.
Ø  Apertura: Es la forma en la que se puede clasificar la información. Puede ser por concepto, producto, unidad de negocio, cliente, sector geográfico, etc.
Ø  Frecuencia: Define cada cuanto se van a actualizar los datos, puede ser on-line (al instante de producido el hecho), diaria, semanal o mensual. El TCO tiende a indicadores del tipo diario.
Ø  Referencia: Es muy útil definir para cada indicador una base de referencia sobre la cual medirse y calcular los desvíos. Se pueden definir cuatro posibles bases: El presupuesto sea inicial o corregido, un objetivo y la historia.
Ø  Parámetros de alarma: Son valores de las referencias fijadas disparan distintos tipo de alarmas para indicar gradualmente la magnitud del desvió, la más común es la semaforización, con los colores rojo, amarillo y verde.
Ø  Gráfico: Una situación determinada es normalmente mejor representada a través de un gráfico, que convendrá definir a priori en cada caso. Los hay de barras, tortas, líneas y tridimensionales.
Ø  Responsable del monitoreo: Está relacionado con el concepto de alarma. Es indispensable nombrar a un responsable del monitoreo para cada indicador o tablero de acuerdo a la complejidad del mismo.
Ø  Soporte: Actualmente los tableros tienen un soporte electrónico donde se cargan datos y el sistema se ocupa de realizar las comparaciones, gráficos, tendencias e informar de manera predefinida las alarmas a los responsables que correspondan.


Tipos de Tableros de Comando
Ø  Operativo (TCO): Se utiliza para controlar la gestión diaria de un sector o proceso en particular, es una herramienta de información analítica. Permite el seguimiento del estado de situación de un sector o proceso para tomar medidas correctivas
Ø  Estratégico (TCE): Permite la comunicación y vinculación de los objetivos e indicadores para que se pueda expresar en términos de guía para los sectores operativos a mediano plazo.
Monitorea la organización en su conjunto y de las diferentes “áreas clave”. El análisis de este tablero consiste en integrar las distintas perspectivas, observando diferentes impactos y tendencias dentro de la organización en su conjunto para tomar decisiones.
Ø  Directivo (TCD): Herramienta para la toma de decisiones. Brinda información interna y externa respecto al posicionamiento y el largo plazo de la organización.
Utiliza información del TCE y del mercado. Analiza la relación y tendencias entre ambas para definir acciones preventivas o correctivas dentro de la organización, respecto a la competencia, los clientes y el contexto donde ella actúa.
Para recopilar información del mercado y la competencia es común utilizar el benchmarking (análisis de la competencia), que es el proceso sistemático por el cual una organización busca identificar las mejores prácticas e implementar aquellas que conduzcan a su compañía a un desempeño superior. En estos procesos hay que definir quienes son los competidores y cuales importan compararse o controlar. Un benchmarking de desempeño bien diseñado brinda información apropiada, fácil de obtener y leer, estadísticamente valida y accesible de manera rápida.
La información clave del entorno donde desempeña su actividad permite detectar las tendencias de la industria y de sus alianzas estratégicas, se deberá incluir indicadores claves para mi sector que permitan un análisis del factor tecnológico, económicos políticos y hasta climatológicos.
Ø  Integral o BSC (Concepto desarrollado por Robert Kaplan y Davi Norton 1984): Traduce la misión y la estrategia en objetivos y mediciones organizadas en cuatro perspectivas. La información del mismo puede obtenerse de manera sencilla desde los tres tableros antes mencionados.
Las cuatro perspectivas a tener en cuenta son:
1.     Financiera, otorga la perspectiva financiera de la empresa, sus resultados económicos, y la utilización de recursos de manera eficiente.
2.     Clientes, es la perspectiva de la posición de la empresa en el mercado, y su actuación en los segmentos elegidos.
3.     Procesos internos, está referido los objetivos de los procesos de la empresa que son indispensables para mantener la ventaja competitiva en el mercado.
4.     Formación y crecimiento, está referida a la formación y crecimiento de las personas, los sistemas y la estructura de la empresa que son necesarios para desarrollar los procesos internos de la manera más competitiva.



Definición de Indicador de gestión:
Es un valor numérico que expresa de forma sencilla una serie de datos, permitiendo realizar análisis comparativos y evolutivos de una situación.


Generación Y

domingo, 19 de septiembre de 2010

La diversidad en las organizaciones











Generación Baby Boomers
Generación X
Generación Y
1946-1964
1960-1982
1982-actualidad
Contestatarios
Negativos
Positivos
Posguerra y reconstrucción
Depresión económica
Crecimiento, desarrollo y bienestar
Rebosantes de ideales
Vacío ideológico
Ideales tradicionales
No había marcas
Nacen las marcas
Marcas por doquier
Apasionados
Relativizan
Serios
Otro futuro
No hay futuro
Buen futuro
A la búsqueda de la personalidad
La personalidad se construye
La personalidad es auténtica
Identidad alejada de pares y autoridad
Identidad entendida como mimetismo
Identidad es ser sincero con uno mismo
Llegada a la Luna, asesinato de Kennedy
Caída del muro de Berlín
Atentado del 11 de Septiembre del 2001, Tsunami 2004
Movimiento Hippie, Guerra de Vietnam, emancipación de la mujer y crisis del petróleo
Armas atómicas y Guerra fría
Política de inmigración, efecto invernadero, valores y normas.
Crisis financiera internacional
Televisión, cassette y motocicletas
Televisión en color, video, microondas
Móviles, ordenador (con Internet), Mp3 (Ipod)

              Integrar las diferentes generaciones