Hace pocos meses, la revista “The Economist” publicó un provocador artículo referido a la falta de preparación de la sociedad en general, y del mundo corporativo en especial, para hacer frente al conjunto creciente de portadores de cabellos blancos que están poblando el mundo y, consecuentemente, el ámbito de las organizaciones de todo tipo y tamaño.
Como profesionales nos debemos una reflexión específica sobre la cuestión relacionada con la forma en que las empresas en la Argentina serán impactadas por esta situación. Tengo la sensación que aún no hemos aún empezado a considerar el significado del crecimiento de la disponibilidad de talento en un rango de edad, que es hasta el presente una excepción en el complejo mundo de negocios.
El origen de esta situación está referido a que la capacidad de vida activa y productiva de aquellos con más de 60 años es radicalmente diferente a la que existía apenas unos años atrás. Es evidente que un profesional en este rango de edad puede actualmente desempeñarse de manera efectiva y consistente en una posición de responsabilidad dentro de organizaciones de negocios. A lo anterior debe sumarse la cuestión de la necesidad objetiva para continuar trabajando, ya que los ahorros acumulados por este sector han sufrido en varios casos el impacto de las sucesivas crisis de los mercados financieros en los países centrales. Por lo cual existen las condiciones objetivas para que esta nueva realidad quede instalada y genere impacto en las estructuras.
Hoy, las empresas se ocupan de temas relacionados con las nuevas generaciones (Y, Z, Millenium) y sus actitudes, ya que presentan una manera diversa de insertarse y desempeñarse dentro de una organización, creando circunstancias que requieren una mirada distinta y, muchas veces, hasta un cambio significativo en procedimientos, usos y costumbre. Pero, el hecho que una cantidad relevante de ejecutivos “seniors” siga en funciones por más tiempo que el esperado, provocará no pocas alteraciones en los procesos de reclutamiento, promoción y retención de talentos. Debemos prepararnos para eso.
Como profesionales nos debemos una reflexión específica sobre la cuestión relacionada con la forma en que las empresas en la Argentina serán impactadas por esta situación. Tengo la sensación que aún no hemos aún empezado a considerar el significado del crecimiento de la disponibilidad de talento en un rango de edad, que es hasta el presente una excepción en el complejo mundo de negocios.
El origen de esta situación está referido a que la capacidad de vida activa y productiva de aquellos con más de 60 años es radicalmente diferente a la que existía apenas unos años atrás. Es evidente que un profesional en este rango de edad puede actualmente desempeñarse de manera efectiva y consistente en una posición de responsabilidad dentro de organizaciones de negocios. A lo anterior debe sumarse la cuestión de la necesidad objetiva para continuar trabajando, ya que los ahorros acumulados por este sector han sufrido en varios casos el impacto de las sucesivas crisis de los mercados financieros en los países centrales. Por lo cual existen las condiciones objetivas para que esta nueva realidad quede instalada y genere impacto en las estructuras.
Hoy, las empresas se ocupan de temas relacionados con las nuevas generaciones (Y, Z, Millenium) y sus actitudes, ya que presentan una manera diversa de insertarse y desempeñarse dentro de una organización, creando circunstancias que requieren una mirada distinta y, muchas veces, hasta un cambio significativo en procedimientos, usos y costumbre. Pero, el hecho que una cantidad relevante de ejecutivos “seniors” siga en funciones por más tiempo que el esperado, provocará no pocas alteraciones en los procesos de reclutamiento, promoción y retención de talentos. Debemos prepararnos para eso.
Es así que, al revisar los criterios de reclutamiento de niveles gerenciales, se requerirá prestar debida atención a la expectativa de crecimiento de la persona y el tiempo esperado de permanencia en la organización. La promoción, el ascenso y la eventual rotación de área funcional o geográfica tendrá que tomar en cuenta períodos de vigencia distintos (seguramente los tiempos se alargarán).
El concepto de reclutamiento, para ‘promoción desde adentro‘, tendrá quizás una perspectiva distinta, ya que la posibilidad de extender la vida útil de los ejecutivos permite reevaluar la conveniencia de tener recursos propios en desarrollo, versus la obtención de los mismos del mercado en el momento que se los necesite y con la preparación y competencias que el momento y las circunstancias de negocio lo hagan necesario.
La denominada “retención de talentos” cambia su eje, ya que la relevancia específica de mantener determinados ejecutivos en la organización se inscribirá dentro de un contexto muy distinto al considerado hasta la fecha. Habrá que determinar la pertinencia de los esfuerzos para evitar la salida de ejecutivos en determinadas circunstancias. Es posible que a diferencia de lo que es el pensamiento corriente, una renovación periódica de algunos ejecutivos puede resultar adecuada.
También, los criterios de capacitación y formación con sus aspectos de corto y largo plazo, tienen un horizonte distinto.
Así como las distintas generaciones que se incorporaron al mundo del trabajo durante la segunda mitad del siglo XX potenciaron cambios en la relaciones de trabajo y estilo, la extensión de la permanencia de los ejecutivos en posiciones relevantes dentro de las corporaciones impone una mirada particular. Es el momento de comenzar con las preguntas relevantes que permitan considerar el asunto y proponer criterios de aproximación a la cuestión antes que el desborde (o sea, el tsunami gris) los/nos inunde.
Por Rubén Heinemann - Socio de Oxford Partners
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