El escurridizo concepto de potencial

¿Donde reside el potencial?

Los esquemas de sujeción gerencial precisan identificar a los ‘potenciales’ para renovar el liderazgo de la empresa.

Esta escena puede resultarle conocida: en medio del salón de la casa, un piano y un nene, de apenas 4 años, que aburrido del paseo que decidieron sus padres, comienza a jugar. Puede que suceda (y en este caso pasa) que salga música y no ruido.

Silencio y una exclamación de la madre: ¡”Este chico es un pianista en potencia”! El padre, aterrado ante la posibilidad de que su hijo no sea futbolista, niega enfáticamente.

Pero supongamos que ese desacuerdo se salde y que el niño reciba sus primeras lecciones de piano y que, por esas casualidades que se tejen en el destino de una persona, éste crío disfrute de esa actividad, y eso lo lleve a una pasión de largo alcance. ¿Habremos llegado por fin al anhelado pianista?

AÑOS MÁS TARDE

Imaginemos veinte años después, la revista Viva entrevistándolo por su maravillosa carrera internacional como músico. Un avanzado periodista le pregunta “¿cómo halló su vocación?”

El otrora precoz niño, ahora brillante joven, seguramente responda que todo devino de una mezcla de la oportunidad de un hogar que estimuló su prematuro deseo y también un poco ¿por qué no? de buena estrella.

ENCUENTRO

Parece ser que el potencial, ese esquivo concepto en la gestión de recursos humanos y la educación, no es mucho más que un encuentro. Encuentro entre alguien con autoridad y deseo por un lado, con otro con capacidad para crecer en un determinado dominio.

En este sentido el potencial no residiría ‘en’ la persona, sino que se ubicaría ‘entre’ las personas ¿O alguien puede afirmar que en el interior de ese ‘niño casi pianista’ ya residía el pianista adulto?

Este último sería un argumento sobre la casualidad que apela a la tradición de potencia y acto, que sostiene que el árbol reside en potencia en la semilla, como el pianista en el niño. Sin embargo, parece ser más cierto que ese pianista se construyó en el vivir de su mundo, en su existencia; no estaba en ningún fundamento previo o esencia que explique todo lo sucedido.

APRENDIZAJE

Instituciones prestigiosas como el ‘Center of Creative Leadership’ sostienen que el potencial no es más que un sinónimo para el concepto de aprendizaje.

Si se puede aprender, es que se puede evolucionar. Sería entonces una meta-capacidad: la capacidad para adquirir una capacidad. El niño se hace pianista para aprender. Punto.

Una posición muy respetada es la que sostiene Elliot Jacques, quien define el potencial desde la capacidad de procesamiento mental, una perspectiva que continúa la iniciada por Jean Piaget sobre el desarrollo cognitivo.

Esa capacidad, unida a oportunidades concretas de desarrollar tareas valoradas por la persona y las suficientes habilidades técnicas, hará que aplique su potencial.

Dicho de otro modo, no es igual la velocidad teórica que puede tener un coche colgado del techo, que la desplegada finalmente al apoyarse en la tierra. La capacidad mental no muestra su potencia aplicada, hasta que no roza con la realidad.

Luego Jacques desarrolló un método basado en gran cantidad de muestras para que, una vez conocida su capacidad actual, se pueda predecir cómo crecerá esa persona y cuál será su máximo potencial en su vida laboral.

GESTION

¿Y por qué es tan importante este escurridizo concepto en la gestión de recursos humanos?

Los sistemas de planeamiento de reemplazos, llamados también de sucesión gerencial, precisan saber quiénes son los ‘potenciales’ candidatos para posiciones, muchas veces críticas en la operación, y cómo asegurarse de que estén preparados para ello. Ni hablar cuando se trata de una espinosa tarea de garantizar una adecuada renovación del liderzazo de una empresa.

El desempeño se observa a través de competencias, en tanto que el potencial se supone, se atribuye, y que se carece de ‘observables’ acerca de lo que la persona podrá hacer en el futuro. Se culmina entonces en el típico error de llevar a la gente a su máxima incapacidad. Así muchas veces excelente pianistas pueden ser llevados a pésimos directores de orquesta, valga la analogía.

ERRORES TÍPICOS

Y por último, un asunto bastante más concreto para pensar. Al finalizar el proceso anual, muchos sistemas de gestión del desempeño piden al ‘jefe’ una apreciación del potencial de la persona.

Allí se produce un error típico consistente en la proyección del desempeño sobre el potencial.

Fuente: Clarín