Objetividad y digitalización son las principales tendencias para la aplicación de evaluaciones de desempeño en las empresas. El análisis de la performance de los empleados determina sus posibilidades de carrera, promociones y aumentos, y por eso los gerentes de recursos humanos buscan que los métodos para evaluarlos sean lo más objetivos posibles.
Aunque por su simplicidad, las autoevaluaciones y las evaluaciones descendentes (de jefes hacia empleados) son las más expandidas, cada vez más las firmas prefieren las evaluaciones 360°. Son los análisis que incluyen la mirada del individuo, pares, subordinados, supervisores y otros clientes internos de la empresa, es decir, todas las relaciones significativas del evaluado. Una versión más atenuada es el Feedback 180°, que incluye la visión de compañeros y supervisores."El sistema de relaciones hoy es diferente que antes", dice Alejandro Ferrazzuolo, gerente de consultoría del grupo Sesa Select. "Cada vez más en las empresas las personas reportan a más de un jefe y, por eso, es necesario más de un evaluador."
En la forma tradicional, un jefe revisa el desempeño de su empleado mediante el análisis de competencias y la calificación de sus conocimientos, habilidades, actitudes y valores. A veces también se incluye el cumplimiento de metas de negocio prefijadas.
Los procesos con pocos evaluadores pueden seguir haciéndose a mano y en papel. Pero en empresas con mucho volumen de evaluaciones o cuando se aplica el examen 360° es cada vez más necesario digitalizar el proceso. "La tecnología da soporte cuando el proceso se hace de manera global", explica Alvaro Capobianco, director general de Meta4 ConoSur, compañía que ofrece software de gestión de recursos humanos. "Por ejemplo, yo tengo a mi jefe en España y un subordinado en la Argentina y otro en Perú. Hacerlo en papel o mail llevaría mucho tiempo."
"El colaborador debe saber cuáles son las expectativas que la empresa o su jefe tienen de su desempeño, rendimiento y resultados, y tiene el derecho a conocer si está cubriendo las expectativas de la compañía en general", dice el consultor Bernardo Hidalgo. "Además, esta práctica es una herramienta de mejora de la productividad de cualquier empresa." Un sistema efectivo de gestión del desempeño afecta positivamente los resultados del negocio, actúa como refuerzo de la cultura y potencia el compromiso de la gente.
Todas las empresas miden la performance de su gente, algunas de manera más informal y otras, en un proceso estructurado. "En América del Sur tendemos a decir lo que se piensa más allá de las justificaciones o razones basadas en datos tangibles. En la cultural sajona, por el contrario, la devolución se apoya mucho más en indicadores duros. Es clave apoyarse siempre sobre ellos", opina Fernando Moyano, gerente de capital humano de la firma Auren.
Los jefes pueden evaluar a su gente porque conocen su trabajo diario, pero es necesario que conozcan ciertas pautas de acción. La principal es que la evaluación de desempeño no es una opinión, sino un proceso que incluye argumentaciones.
Además se debe hacer una puesta a punto de las competencias por evaluar. Reunidos, los gerentes determinan quién es la mejor persona que desarrolla determinada competencia y le dan un puntaje, que será el parámetro de comparación. "Se compara a todos con el mejor", describe Ferrazzuolo.
En esos casos debe quedar claro que la vara para medir es puesta por la compañía. "Hay gerentes que a propósito ponen puntajes bajos para no dar aumentos o promociones. Piensan que si la evaluación da muy bien, se abre la oportunidad a reclamos. Otros saben que la empresa no tiene recursos para afrontar pedidos o tienen temores personales. Es cierto que una persona con un buen equipo de trabajo debería ser considerado mejor jefe que quien tiene un equipo regular, pero hay empresas que prefieren que la gente no pida cosas. Son muy chatas", reconoce Ferrazzuolo.
En los últimos años, y a medida que el desarrollo de carrera pasó a ser una prioridad personal, cada vez más supervisados demandan que se hagan evaluaciones. "El colaborador es responsable de su crecimiento", señala Liliana Zamora, directora del Centro de Coaching Sistémico. "En algunas empresas pueden autoevaluarse y luego elevar la evaluación al jefe para que él también lo haga y compartan los resultados. La organización se beneficia de esta proactividad y el desarrollo del colaborador."
Las evaluaciones crean ansiedad. Por eso, el momento de la devolución es fundamental y debe hacerse cara a cara. "A veces Recursos Humanos avisa al jefe que llega el momento de entregar la evaluación y entonces éste le da la devolución al empleado en una conversación de 10 minutos, si se la da", critica Zamora.
Evitar la sorpresa es clave según Ximena Horcada, gerente de recursos humanos de Buenos Aires Container Terminal Services (Bactssa). El empleado que recibe un comentario sobre su desempeño no tiene que encontrarse con algo inesperado porque se supone que su jefe le fue adelantado su opinión durante el año y ayudándolo a superar sus fallas.
"Esta herramienta nos ayuda a enfocarnos en el comportamiento a promover o cambiar, pero lo que más vale es el feedback cotidiano para ayudar a la gente a cumplir sus objetivos", comenta Horcada.
"El evaluador tiene que generar empatía con la persona. Recomendamos mostrar los resultados de la encuesta secuencialmente. Para ir ganando confianza es mejor primero referirse a la parte de datos duros y luego, a la actitudinal", sugiere Cinthia Taranto, gerente de recursos humanos de la autopartista Grupo Taranto.
Para preparar el momento de la charla, Taranto dice que se brindan diversos tipos de capacitación. "Para este año programamos un curso llamado Diálogos apreciativos que se enfoca en sacar lo positivo y no realizar lo negativo al hablar. Además damos coaching a los líderes para que puedan ponerse en el lugar del otro", explica.
Lo ideal es establecer un espacio tranquilo de diálogo en el que el empleado entienda su calificación y el jefe pueda preguntar sobre sus motivaciones al alcanzar un objetivo y los obstáculos si se logró.
"Ante un problema, como no llegar a un resultado, hay jefes que se lavan las manos y pretenden quedar al margen de la situación", critica Moyano. También apunta contra quienes buscan culpables y recomienda no usar palabras "como siempre o nunca para describir una situación porque no contribuyen a la mejora".
Es frecuente que surjan disidencias ante una crítica. En ese caso, el empleado puede dejar sentado por escrito que no está de acuerdo con la evaluación. "Si no hay un vínculo establecido de manera productiva es posible que la discrepancia sea un elemento de conflicto", reconoce Horcada. En Bactssa la evaluación es hecha de su jefe directo, pero también de su superior para tener más de una visión.
La consecuencia de una mala devolución o de ni siquiera darla es la repetición de procesos incorrectos que llevan a no alcanzar objetivos y, así, a la desmotivación. "Es preocupante que se instale la idea de hacer la plancha porque a nadie le preocupa la mejora. Se perjudica la productividad, que termina cayendo", dice Moyano.
CAMBIOS
Por arriba y abajo
- Si hace unos pocos años las evaluaciones eran 180°, es decir, de supervisores a supervisados, hoy se intenta que toda la escala de empleados intervenga en la evaluación, la llamada 360°.
Digitalización
- Cada vez hay menos evaluaciones en papel. Hoy se usan soportes tecnológicos que permiten contrastar datos.
Quiero ser evaluado
- Algunos empleados solicitan ser examinados, preocupados por que los promuevan en sus carreras.
Domingo 26 de junio de 2011 | Publicado en edición impresa
Marilina Esquivel
Para LA NACION
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