El coaching crece en América latina

El entrenamiento a ejecutivos triunfa en grandes firmas

Los ejecutivos reconocen que para funcionar en organizaciones más horizontales y ágiles necesitan desarrollar competencias blandas como la comunicación, la adaptación al cambio y el manejo de la diversidad. Por eso, el coaching [entrenamiento] ejecutivo comenzó a posicionarse en las empresas de América latina como una respuesta.

Según un estudio del IAE Business School sobre coaching ejecutivo, en poco tiempo esta herramienta tuvo un alto grado de difusión al ser utilizada por el 84,6% de las 182 organizaciones de primera línea relevadas en México, Chile, la Argentina, Brasil y otros países vecinos. De la misma manera, las expectativas a futuro indican que la mayoría de las empresas, tanto las que utilizan el coaching como las que no, proyecta incrementar esta actividad en sus estructuras tras considerar que un uso regular tendría un fuerte impacto positivo en dimensiones como calidad de liderazgo, retención de talento, satisfacción laboral y adaptación al cambio.
"Los que no utilizan el coaching como práctica de desarrollo habitual lo tienen en cuenta como opción, pero no lo usaron en los últimos dos años porque no tienen personas que puedan beneficiarse de la herramienta", explica Michel Hermans, profesor del área de comportamiento del IAE. "La empresa tiene el foco en otras dimensiones y no tanto en el desarrollo, o porque ya hizo coaching ejecutivo y está dejando madurar a la gente."
El contexto organizacional es fundamental para que la intervención sea exitosa. Las compañías que más provecho sacan del coaching ejecutivo son las que logran difundirlo e integrarlo con el trabajo del área de Recursos Humanos. "La clave está en la unión entre entender el problema por resolver, elegir el tipo de coach que cubra la necesidad y el poder generar una buena relación con el coacheado y su entorno. Es difícil, pero si no, se generan falsas expectativas y se pierde plata y tiempo", indica Hermans.
Además se desprende del estudio que las intervenciones de coaching ejecutivo se incrementan cuanto más grande es la compañía y se concentran principalmente en la alta dirección y los empleados de alto potencial. "Trabajar con las cabezas permite un efecto cascada a mucha gente que hace que los resultados sobre cómo va a cambiar a esa persona y cómo eso ayudará a toda la gente que está debajo de él sean más visibles", expresa Betina Rama, consultora.
Apuntar a los directores no sólo hace a la herramienta menos costosa en relación con los resultados, sino que además, según Alberto Franichevich, profesor del área de comportamiento del IAE, "cuanto más se avanza en la carrera ejecutiva, más se requieren de habilidades intangibles y menos de las técnicas".
A pesar de que cada vez son más los ejecutivos que solicitan apoyo de especialistas para lidiar con su carrera, el balance entre vida y trabajo, o dificultades en la interacción con colegas, el coaching ejecutivo se utiliza con mayor frecuencia para corregir desvíos del desempeño y para acelerar el desarrollo de capacidades específicas.
Franichevich enumera etapas en el desarrollo del coaching ejecutivo y establece que las primeras intervenciones se hacían para "arreglar" al personal con problemas de desempeño, como, por ejemplo, incumplimiento de la meta de ventas. Del coaching de reparación se pasó al de desarrollo. Este sirve para que un potencial gerente trabaje, practique y se exponga a situaciones que le permitan incorporar experiencias nuevas y desarrollar capacidades.
En una etapa más evolucionada están las compañías que logran que sus directivos internos sean coaches de su gente. "¿Dónde estamos nosotros en América latina en ese proceso evolutivo? Estamos entre la primera y la segunda etapa. Muchas organizaciones toman al coaching para arreglar problemas de performance y varias para desarrollo", detalla Franichevich.


DONDE Y QUIENES

• El ambiente de la organización es clave para que se desarrolle.

• Las intervenciones del coaching ejecutivo se incrementan cuanto más grande es la compañía.

• Fundamentalmente, se trabaja con la dirección y los empleados de alto potencial en la empresa

Domingo 04 de septiembre de 2011 | Publicado en edición impresa

Por Ana Falbo | LA NACION