La directora de recursos humanos de Monsanto dice que los postulantes son más exigentes con las firmas
La apuesta de Monsanto es la soja. Y para ser más específico, la tecnología que pueda aplicarse al cultivo estrella de la Argentina. Si esa ecuación funciona, habrá más puestos de trabajo que cubir.
"Estamos avanzando sobre lo que es tecnología de soja en la Argentina y esperamos crecer en los negocios que tenemos. Eso tendrá correlación con la estructura y la dotación." Quién lo dice es Paula Curtale, directora de RR.HH. de la región sur de América latina de Monsanto. En la Argentina, Paraguay, Uruguay y Bolivia la multinacional emplea a 900 personas, de las cuales el 90% está en el país, desde donde se atienden las divisiones de semillas y productos para protección de cultivos.
Recientemente, Monsanto fue criticada por pedir el pago de regalías a productores que usen nuevas semillas de soja desarrolladas por la empresa. Curtale evita el tema, pero dice que se proyecta una expansión del negocio, tanto en la Argentina como en Paraguay, donde hace unos meses la empresa inauguró una estación experimental para potenciar ensayos con semillas genéticamente modificadas. "Estamos viendo cuál es la implicancia de nuestra estrategia en cada uno de los equipos. Analizamos cómo se van a desarrollar las estructuras y qué talentos se requerirán", explica Curtale.
-¿Qué perfiles reclutan hoy y cuáles buscarán para el futuro?
-Hoy miramos cuán cerca está el candidato de las competencias y los valores de la compañía, como agilidad, trabajar en entornos que requieren mucho network, trabajar en equipos presenciales y virtuales, mostrar transparencia y liderar en un entorno de respeto. Hacia adelante, la esencia no cambia, pero se acrecienta la importancia de trabajar con un entorno que no está basado en el lugar de trabajo de la persona. También manejo del idioma y se profundiza el requerimiento de afrontar situaciones de tensión e incertidumbre.
-¿Qué desafíos existen en las búsquedas?
-El mercado se achica a medida que se pule el perfil y cuando no hay tiempo de desarrollarlos internamente. Nos sentimos fuertes al salir a buscar profesionales jóvenes en el sector del agro porque nuestra marca es conocida; en las de áreas más económicas no tanto. Ahí el reto es competir con otras empresas líderes en el mercado. El otro desafío tiene que ver con la expectativa de las poblaciones jóvenes. Hoy el candidato elige y te lleva a pensar qué tenés para ofrecer.
-Este año quedaron en el puesto 38° del ránking latinoamericano de Great Place to Work. ¿Hace cuánto tiempo participan?
-Desde 2001, pero sin continuidad. Eso nos permite ver qué pasa afuera de la organización. También tenemos una encuesta organizacional interna, que se hace cada dos años y nos sirve para compararnos con otras regiones y ver nuestra propia evolución. Cada tres meses hacemos un Pulse Survey, un sondeo de 10 preguntas que se envía al 25% de la población de la compañía a nivel global y evalúa cuestiones críticas. Es decir que al clima organizacional lo miramos por todos lados. Cada resultado genera focus groups, discusiones en equipo y reuniones gerenciales para analizarlas, pensar iniciativas y hacer un seguimiento de ellas. Tenemos comités de clima en Buenos Aires, Zárate y Pergamino, formados por empleados que elaboran iniciativas customizadas que tienen como eje temas de reconocimientos, celebraciones, salud y bienestar físico.
-¿Cuáles son los puntos fuertes y por mejorar en relación con los empleados?
-Los fuertes son los que tienen que ver con el orgullo, la pertenencia y camaradería. La oportunidad que tenemos está en la conexión con la estrategia del negocio.
-¿Cuál fue el momento más crítico para usted?
-Fue a inicios de este año fiscal, en septiembre pasado. En 2010 fue muy difícil porque la compañía terminó de reorganizarse. Globalmente tuvimos una reestructuración fuerte que impactó en la región. El nivel de motivación y confianza estaba golpeado. Había que recuperarlo, porque estábamos en una situación diferente a otras regiones: veníamos de un mal momento, pero teníamos una posibilidad de crecimiento enorme. En dos meses tuvimos que dar vuelta la situación y actuar con equipos con ganas de poner esfuerzo extra.
?¿Cuánta gente se fue?
-Poca, pero acá los equipos están muy exigidos y la salida de una persona se siente. Son momentos duros y emocionales.
-Hace un tiempo, Monsanto fue relacionada con situaciones de trabajo irregular en el campo. ¿Cómo impactó en la organización?
-Nuestra exigencia es ser referencia en lo que hacemos, e ir más allá de los requerimientos legales. Tenemos una certificación interna de respeto a los derechos humanos y se hace una auditoría sobre el tema. En ese momento de crisis hicimos una conferencia con el grupo de gerentes y la gente se sentía muy tranquila porque veía que lo que salía en los medios no era la situación que ellos vivían en los campamentos o campos donde operamos. Tuvimos inspecciones y recibimos buenos comentarios.
Domingo 28 de agosto de 2011 | Publicado en edición impresa
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