Jóvenes, profesionales y disconformes

Programas corporativos para los recién graduados

Muchos de los que transitaron esa experiencia critican la modalidad; los expertos piden cambios ante las nuevas demandas de la Generación Y

 

La novata psicóloga sólo estuvo once meses en el programa de jóvenes profesionales de una gran empresa de consumo masivo, probablemente, uno de los más importantes de la Argentina. No lo había pensado dos veces a la hora de elegir. Tuvo la posibilidad de viajar y, segura, lo abandonó. Le quedaban tres años en la compañía anglo-holandesa y, si su rendimiento acompañaba, tenía la promesa de quedarse con un buen puesto y un sueldo acorde.

Algo cambia lentamente. Quizás sea el viejo sueño de los jóvenes de entrar a grandes empresas, muchas veces a través de los tradicionales programas, tal como fueron concebidos. Interminables procesos de selección masivos, grupales e individuales, la eterna duración de algunos planes, falta de mentores y de feedback, o falsas expectativas creadas chocan con las demandas de las nuevas generaciones, más comprometidas con sus propios valores que con el brillo profesional ofrecido desde las compañías.

Desde el mundo empresarial, tener un programa de jóvenes profesionales se convirtió en sinónimo de prestigio. Para muchas compañías pasó a ser un simple instrumento de marketing o comunicación, lo que descuidó la tarea originaria de reclutar jóvenes y formarlos a largo plazo, para que desarrollen su potencial en la firma.

Sin embargo, hay algunas empresas que aún apuestan a los trabajadores como recursos estratégicos y que pueden mostrar que estos programas funcionan para atraer y retener lo que hoy escasea: el talento.

"No la pasé bien", relata un ingeniero de 26 años que ingresó como joven profesional en una importante cervecera hace tres años y que decidió irse antes de terminar el programa. "No sólo tenía un horario interminable, sino que, después del entrenamiento general, me dejaban fijo en sectores que no tenían interés para mí. Sentía que no me escuchaban, que no les importaba si estaba a gusto o no", afirma. "El programa tiene cada año miles y miles de aspirantes, así que no les importa si te vas, y eso te lo dejan bien claro. Así que me fui", completa.

Pero las falsas expectativas no sólo afectan a aquellos pertenecientes a la llamada Generación Y, sino también a los que siempre vivieron como un sueño el ingreso a una gran empresa. Fernando entró como analista junior en mayo de 2000 en una empresa pionera de telefonía celular ya desaparecida. "Fui de la segunda camada. En la tercera se suspendió el programa de jóvenes profesionales. No había posibilidades reales de desarrollo", cuenta.

Estuvo siete años en la firma y se fue como analista semi senior. La única posibilidad de crecer fue, según dijo, el momento en el que la empresa echó a los mandos medios luego de una fusión. En ese entonces, pasó del área de Finanzas a la de Marketing. "Además, todo estaba mal organizado. En las primeras semanas no tenía ni computadora", comenta. "Sólo hubo una enorme inducción, pero poca capacitación", relata.

"Vi la convocatoria en un diario", recuerda Ignacio, un licenciado en marketing de 30 años. Fue a fines de 2006. Luego de un psicotécnico y algunas entrevistas, entró al programa de jóvenes profesionales de uno de los más grandes hipermercados de la Argentina, que buscaba justamente jerarquizar a los gerentes de sus tiendas. "La idea era que te formaran para ser gerente, pero nadie te capacitaba. Te tenías que arreglar solo", critica. "Teníamos un tutor, pero al mes lo cambiaron y el que vino, que era un jefe histórico, no estaba de acuerdo con el programa porque pensaba que le estábamos sacando el trabajo", cuenta. "Además, había una persona de RR.HH. encargada del programa pero no nos atendía el teléfono. Todo parecía estar hecho para el marketing. Al año, el programa se disolvió", agrega. Ignacio se quedó un año más en la empresa pero como "un recurso normal", y luego se fue a una consultora.

No sólo aquellos que experimentaron un programa de jóvenes profesionales se quejan. Incluso los que no fueron seleccionados tienen algo que decir. "Fue un proceso muy largo que había terminado en un diciembre y nunca me avisaron si quedaba o no", recuerda Pilar, sobre su experiencia con el interminable proceso de selección para el programa de Exxon. "Tuve que llamar mil veces hasta que, tres meses después, obtuve una respuesta", dice la licenciada en Relaciones Laborales de 32 años.

CASOS DE ÉXITO

Sin embargo, hay algunas empresas que pueden mostrar buenas experiencias, sobre todo, en el desarrollo de carrera, y otras que apuestan, después de una profunda reflexión sobre las nuevas demandas de los jóvenes, a lanzar estos programas pensando en sumar talentos.

Un ejemplo es Nobleza Piccardo. Cuatro de sus actuales siete directores ingresaron a la firma como jóvenes profesionales. Su actual presidente, Alejandro Riomayor, entró a través de ese programa en 1995. "La compañía busca generar líderes más allá de los conocimientos técnicos que se tengan", dice Matías Szapiro, director del área de Asuntos Corporativos y Regulatorios de la empresa, que también entró por ese programa.

A mediados de la semana pasada, Kimberly-Clark lanzó, después de 15 años, su propio programa. "Buscamos reclutar talento diferenciado", explica Martín Chávez, gerente de Recursos Humanos de la empresa. "Lo pensamos por mucho tiempo y lo lanzamos cuando estuvimos listos. Sabemos que si no se cumple con las expectativas que se crean, el programa se te vuelve en contra", agrega, en referencia la iniciativa que cierra el 26 de marzo y busca sumar a doce empleados que ganarán un sueldo de $ 5000 brutos por seis horas de trabajo diario.

El año pasado, por lo menos 37 grandes empresas presentaron su programa de jóvenes profesionales, según información compilada por Mercer. El de Techint, uno de los pioneros, pagaba uno de los mejores sueldos ($ 7310 más beneficios). Era sólo superado por Dow Argentina, que ofrecía de $ 7400 de sueldo. Vale aclarar que los salarios de los ingenieros, sobre todo los de polos petroquímicos, son de los mejores en el mercado laboral.

También se lanzaron a la pesca Unilever, Quilmes, Coca-Cola, Deloitte, Johnson & Johnson, Kraft, Nestlé, Tecpetrol, Procter & Gamble, Zurich o Visa, entre muchos otros.

"Los millennials muestran bajo compromiso con sus empleadores pero alto con sus carreras", cuenta Javier Goldsman, director de Clima & Talento de Mercer. "Si se les ofrece perspectivas de carrera realistas y se cumple, la inversión tendrá el retorno esperado", agrega. "En caso contrario, estaremos tirando el dinero de los accionistas. Debemos asegurarnos de cumplir con nuestra parte del contrato de expectativas en cada momento."

"Hoy el trabajador dura dos o tres años en una posición", explica Diego Kirschenbaum, director de Capital Humano. "Un programa de jóvenes profesionales de esos tiempos no tiene mucho sentido, y que la gente se vaya tiene un costo alto, al igual que contratar un tercero para que te diseñe el programa.

"El problema aparece cuando sólo están [los programas] porque sos una gran empresa y sí o sí lo tenés que tener", sentencia Kirschenbaum, que pide planes con más flexibilidad, cortos y con posibilidades de capacitaciones en el exterior. En tanto, Goldsman recomienda no ya movimientos verticales en un escalafón tradicional, sino ofrecer a los más jóvenes responsabilidades crecientes y asignaciones internacionales.

Caso contrario podría profundizarse lo que el sociólogo y consultor Daniel Martínez observó en una encuesta de unos años atrás: allí en más del 30% de una veintena de compañías consultadas sólo finalizaban el programa entre un 60 y un 80 por ciento.

EN NUMEROS

·         $ 7400
Es el salario que ofrecía el año pasado la empresa Dow Argentina para sus jóvenes profesionales.

·         4
Son los años que dura el programa de jóvenes profesionales de la empresa Unilever, uno de los más extensos.

·         $ 5000
Es el salario bruto inicial que ofrece Kimberly-Clark para en su programa lanzado la semana pasada.

·         Domingo 04 de marzo de 2012 | Publicado en edición impresa

      Francisco Jueguen  | LA NACION